"J ohn had me vroeger altijd gezegd: ik ga niet lang werken, ik ga op tijd stoppen. Hij sprak toen over 55," zegt Alcatel-bestuurder Jo Cornu, die in 1988 zelf nog John Goossens als zijn opvolger bij Alcatel Bell Telephone hielp selecteren. De twee verschilden tien dagen in leeftijd. Jo Cornu gaf op zijn 55ste inderdaad zijn functie als nummer 2 bij de groep Alcatel op. "En toen herinnerde ik John daaraan. Maar het was duidelijk dat de uitdaging in Belgacom te groot was voor hem. Hij kon daar niet van weg."
...

"J ohn had me vroeger altijd gezegd: ik ga niet lang werken, ik ga op tijd stoppen. Hij sprak toen over 55," zegt Alcatel-bestuurder Jo Cornu, die in 1988 zelf nog John Goossens als zijn opvolger bij Alcatel Bell Telephone hielp selecteren. De twee verschilden tien dagen in leeftijd. Jo Cornu gaf op zijn 55ste inderdaad zijn functie als nummer 2 bij de groep Alcatel op. "En toen herinnerde ik John daaraan. Maar het was duidelijk dat de uitdaging in Belgacom te groot was voor hem. Hij kon daar niet van weg." "Hij wou altijd winnen, hè. Niet alleen winnen, maar winnen in een team. Dat gaf hem die drive," zegt chief executive officer Julien De Wilde van Bekaert, die John Goossens van bij Texaco kende en hem daarna naar Alcatel was gevolgd. "In 1984 ( nvdr - Goossens was toen voorzitter-CEO van Texaco Belux-Frankrijk) nam Texaco in Europa Chevron over. Chevron had in België viermaal meer stations dan wij. En wij zijn erin geslaagd om al die stations - meer dan 600 als ik me goed herinner - op één weekend te schilderen in Texaco-kleuren. Dat was typisch John Goossens. Altijd weer die lat verleggen." Het afgelopen weekend klonk ontroering in de stem van de vakbondsmensen die de jongste acht jaar met John Goossens hadden samengewerkt. Nochtans bracht hij in Belgacom het hele arsenaal aan Amerikaanse managementmethodes binnen, van management by objectives en performance reviews, tot het gebruik van consultants, vooral McKinsey. Hij maakte van Belgacom een van de meest performante en winstgevende telecomoperatoren van vandaag en spiegelde zich graag aan Amerikaanse managers als Bill Gates ( Microsoft), Jack Welch ( General Electric) of Scott McNealy ( Sun Microsystems). "Hij begreep dat hij de Amerikaanse managementmethodes kon aanpassen voor het leiden van een publieke onderneming," zegt Alain Deneef, nu voorzitter van de NMBS, maar voordien in diverse managementfuncties bij Belgacom. De smaak voor Amerika bracht hij mee van zijn MBA-studies in Columbia (New York) en zijn eerste baan bij General Motors. Zijn voorkeur in 1995, bij de gedeeltelijke privatisering van Belgacom, voor het consortium met de Amerikaanse partner Ameritech - met wiens baas Richard Notebaert hij prima opschoot - lag helemaal in die lijn. Vooral bij de start was de samenwerking met Ameritech nauw en streken tientallen specialisten neer in de torens van Belgacom. Belgacom werd Amerikaans, de slogans en managementmeetings - ook die voor de top-200 - liepen in het Engels. Dat was Goossens' oplossing voor het Belgische tweetaligheidsprobleem. Maar zelfs met twee Amerikanen in een executief comité van drie bleef John Goossens de baas, ook al hadden zijn partners 50 % min één aandeel van Belgacom. Belgacom was geen Sabena, waar de staat het beleid overliet aan een minderheidspartner en alle controle verloor. Ondanks zijn indrukwekkende fysieke verschijning was hij "in zijn hart zeer ongerust. Hij wou niet dat we op onze lauweren gingen rusten, hij dacht altijd al een plan verder," legt een medewerker uit, met wie hij dertien jaar samenwerkte. Vóór alles wou hij herstructureren, de productiviteit verbeteren, de kosten drukken. "John geloofde in de nood voor een bedrijf om zich voortdurend te herdefiniëren en te herorganiseren," zegt Cornu, verwijzend naar zijn periode bij Bell. Bij Belgacom responsabiliseerde het herstructureringsprogramma Turbo (1995) het management en deed Belgacom de klant ontdekken. Maar daarna volgden People, Teams, Skills (1997), BeST (2001) en Horizon en Surf (in voorbereiding). "Hij was nooit tevreden," zegt Baudouin Meunier, een van de topmanagers die Goossens meenam van zijn voorganger Bessel Kok. "Zodra één project klaar was, ging hij over naar het volgende." Dat zorgde voor een constante druk op de kaderleden. Elk plan stelde opnieuw hun territorium en functies in vraag en bracht een zekere rotatie in het management teweeg. Julien De Wilde: "Zijn mensenkennis was zijn grote sterkte. Hij sprak een half uur met iemand en kon u vertellen hoe die was. En doordat hij zijn mensen zo goed kende, kon hij ze ook achter een project scharen." Wat niet betekent dat er geen eclatante ruzies konden ontstaan, zoals toen hij Alain Deneef - met wie hij de droom deelde om de Olympische Spelen naar België te halen - uit zijn job (en het gebouw) liet zetten. Dat hij ondanks zijn voorkeur voor Amerikaans management een hechte band wist te smeden met de vakbonden, is te danken aan de waarden die hij ook bij zijn medewerkers zocht: winnaarsmentaliteit, teamgeest, leiderschap, eerlijkheid, humor. Bij zijn start bij Belgacom op 1 februari 1995, na de chaotische periode waarin Bessel Kok en voorzitter Benoît Remiche elkaar in de haren zaten, vroeg hij om honderd dagen radiostilte. "In die periode hebben we elkaar leren kennen," zegt André Vandekerckhove, vice-voorzitter van de ACOD-sector telecom-vliegwezen. "Ons sociaal overlegmodel steunde op vier pijlers. Eén: een vertrouwensrelatie. Dat kon omdat Goossens zonder veel omfloersing zei waarop het stond. Twee: transparantie. We werkten voor een stuk met open boeken. We konden met hem een eerste analyse maken en daar samen conclusies uittrekken. Drie: we zochten hoe we het doel samen konden bereiken. Vier: we bepaalden hoe we dat gingen doen." Directievergaderingen met John Goossens duurden meestal korter dan gepland, in tegenstelling tot de ontmoetingen met de vakbonden, waarvoor hij vaak meer tijd uittrok dan voorzien. Vorige week dinsdag nog was er een dergelijke vergadering met Goossens geweest, zoals altijd in het conferentiezaaltje naast zijn bureau op de 27ste verdieping van de Belgacom Towers. In zulke vergaderingen werden de grote lijnen uitgezet. De concrete onderhandelingen gebeurden met het Group Labour Relations-team, dat een quasi onafhankelijke status had en rechtstreeks aan Goossens rapporteerde. "We haalden niet altijd de snelheid die hij wilde, namelijk die van de Formule 1. Af en toe gingen we als een schildpad vooruit. Maar altijd hebben we de mogelijkheden afgewogen en de risico's ingeschat," zegt Vandekerckhove. Merkwaardig genoeg combineerde de overleden Belgacom-topman koppigheid, daadkracht en winnaarsmentaliteit met luisterbereidheid en geduld. "Hij begreep heel goed dat wij de kans moesten krijgen om de toestand aan onze mensen uit te leggen. Hij wist dat de kortste weg niet altijd de beste was," zegt Vanderkerckhove. Het resultaat is dat er bij Belgacom in acht jaar tijd - tussen de start van People, Teams, Skills en het einde van BeST op 31 december 2005 - ongeveer 11.000 mensen zullen zijn afgevloeid op de ruim 26.000 bij de start (zonder het natuurlijke verloop en dito pensioneringen mee te rekenen). Vandekerckhove: "In al die tijd is er één dag gestaakt, spontane plaatselijke acties buiten beschouwing gelaten." De sociale vrede had ook veel te maken met de professionele manier waarop John Goossens met marketing en communicatie bezig was. Hij maakte er een punt van om het personeel op de hoogte te brengen voor er iets in de pers verscheen. Hij liet zich aankondigingen voorleggen en vroeg wijzigingen. Op zijn jongste persconferentie stelde hij het nieuwe logo van Belgacom voor, een project dat hij een jaar lang persoonlijk had opgevolgd en waarover niets was uitgelekt. "Ik ga het op mijn pyjama zetten," zei hij zonder verpinken op de persconferentie over het blauwe logo, zijn lievelingskleur. Humor was er altijd bij. "Toen een Amerikaanse delegatie hem vroeg waarom hij een Angelsaksische voornaam had, antwoordde hij hen met een uitgestreken gezicht dat zijn vader een GI en Cherokee-indiaan was, die in de laatste oorlog in België was beland," vertelt Baudouin Meunier. En toen de regering zijn plan verwierp voor een beursnotering van Belgacom, gaf hij de Belgacom-boot de naam van de Belgische beursindex, Bel20. Hij wist dat hij de eerste verkoper was van zijn bedrijf en hij had daar ook de charme voor. Zich voorstellen als "John Goossens, salesman" was een van zijn grapjes. Hij had ook de relaties. In Knokke, waar hij een villa had en waar hij sinds zijn jeugd bevriend was geraakt met graaf Léopold Lippens,speelde hij golf met Fortis-topman Maurice Lippens en met de Belgische miljardair Albert Frère. Als ze al niet in de Ravensteinclub golften, die naast zijn villa in Tervuren ligt. Hij was een liefhebber van whisky en een verstokt roker, die zich in het Zoute ging herbronnen en poker spelen met de vrienden. Sinds enkele jaren gescheiden van Anita Vaxelaire (de familie uit de GIB-sfeer) verzamelde hij belangrijke mandaten: TotalFinaElf, KBC, GBL, VBO en het VEV. Trouw in de vriendschap kwam hij elke maand bijpraten in de L'Ecailler du Palais Royal of de Comme chez soi met Philippe Bodson (ex- Tractebel), Maurice Lippens en Marc Blanpain (ex- Generale Bank). Hij bewaarde afstand tot politici - zijn relatie met minister van Telecommunicatie Rik Daems was notoir 'professioneel' - maar hij was wel bevriend geraakt met Elio Di Rupo, de minister die hem in 1994 bij Belgacom had aangesteld. Als Belgacom een bolide was, dan was John Goossens - zo niet de motor - dan toch de ontsteking. Maandag raakte bekend dat voorzitter Michel Dusenne en chief financial & administrative officer Ray Stewart zijn taken zullen overnemen in afwachting dat de regering een nieuwe CEO selecteert. Het is tragisch dat John Goossens verdwijnt op het ogenblik dat de internationale expansie van Belgacom, waarnaar hij zo lang heeft gestreefd - niet altijd met de volle steun van zijn aandeelhouders - in de vorm van een deal met het Franse Cégétel dichterbij dan ooit lijkt.