Bel eens naar meneer Godfroid

Het gebrek aan vastgeroeste structuren maakt veel start-ups heel aantrekkelijk, maar om dezelfde reden kunnen ze even snel verdwijnen als ze gekomen zijn. Een mentor die het klappen van de zweep kent, is dan geen overbodige luxe. Het Limburgse Acunia wist ‘meneer’ Pierre Godfroid, gewezen topman van Sabena en vandaag bestuursvoorzitter van Vandemoortele, te strikken.

N 10

Vier jonge ondernemers uit Limburg zochten begin 1996 een bemiddelaar of mentor voor hun prille technologiebedrijfje, SmartMove. Ze bellen onder meer met de secretaresse van Pierre Godfroid, die op dat ogenblik zijn laatste dagen bij Sabena presteert. De captain of industry is even geprikkeld door de term EWACS ( European Wide Area Communication System) die de jongens hanteren. EWACS is een platform voor tweewegcommunicatie, dat ook in de luchtvaart bekend is. Voor het overige vergeet hij de naam van het bedrijf. Maar enkele dagen later brengt hij een blitsbezoek aan SmartMove. De nieuwsgierigheid had het gehaald van zijn drukke agenda.

Intussen zijn we vijf jaar verder. SmartMove heet nu Acunia, heeft een maatschappelijk kapitaal van 20 miljoen dollar, en Pierre Godfroid (67) zit er in de raad van bestuur. De man met op zijn cv ‘gewezen gedelegeerd bestuurder van Sabena, gewezen algemeen directeur van La Redoute, gewezen voorzitter van het directiecomité van Campbell Soup Europe en huidig voorzitter van de raad van bestuur van Vandemoortele‘, werd gecharmeerd door de jonge branie van de Limburgers. Godfroid is onafhankelijk bestuurder. Hij heeft geen aandelen bij Acunia en wil er ook geen.

“Ik heb een visie kunnen ontwikkelen en bepleiten die ik niet zou kunnen hebben als ik betrokken partij was.” Hij krijgt zelfs geen honorarium voor zijn advies. “Alleen een kop koffie,” zegt hij. Wat hem drijft, is de voldoening om mee te werken aan een ambitieus project waar hij in gelooft. “Ons land heeft behoefte aan rolmodellen voor jonge ondernemingen.”

Meer dan een uithangbord

De kernoprichters van SmartMove, Marc Maes (35) en Steven Buytaert (35), zijn vandaag co-chief executive officers (CEO) van Acunia. Ze delen het algemeen management en de groeistrategie. Maes buigt zich over de marketing- en fundingstrategie, Buytaert wijdt zich aan de technologische visie.

Acunia heeft niet minder dan negen kapitaalverhogingen achter de rug, en levert al aan vijf grote autoproducenten, onder meer aan General Motors. Vorig jaar gingen er stemmen op om naar de beurs te trekken, maar die financieringsweg zijn ze vooralsnog niet ingeslagen.

Aanvankelijk hadden de SmartMove-jongens voor hun mentor een rol als uithangbord weggelegd. De vijf hadden de steun van wijlen professor Roger van Overstraeten, voorzitter van het Leuvense onderzoekslab Imec. Ze werkten met geld dat ze persoonlijk bij de bank hadden geleend en met 12 miljoen frank startkapitaal, geleverd door een viertal bevriende artsen.

“Wij wilden een beroep doen op de geloofwaardigheid van iemand met naam en faam,” aldus Maes. “Als Pierre Godfroid in ons project geloofde, zouden we gemakkelijker kapitaal kunnen aantrekken.” Buytaert: “We beseften dat technologie alleen niet volstaat. Je moet altijd rekening houden met de mensen. Als je met een paar jonge snotneuzen naar multinationals stapt en zegt dat je de wereld gaat veranderen, dan maak je weinig kans.” Waarop een grijnzende Godfroid: “Ja, en zeker zonder cravate.”

De rol van Van Overstraeten is voor Godfroid doorslaggevend geweest. “Voor ik in dit avontuur stapte, ben ik met hem gaan praten. Ik wou zeker zijn dat dit geen gebakken lucht was. Later heeft Imec SmartMove ook financieel gesteund. Dat was cruciaal voor de geloofwaardigheid.”

De mentor als taalleraar

Maar de figuur van Godfroid werd méér dan een uithangbord, hij werd een volwaardig adviseur. In zijn zoektocht naar strategische partners ging Acunia aankloppen bij autoproducenten, multinationals, bedrijven met een gigantische O&O-afdeling. “Ook daar bleek Godfroid met zijn internationale carrière en naam in de oude economie deuren te kunnen openen,” zegt Buytaert. “De automobielsector wordt bij de oude economie geklasseerd. Ze produceerde tot nu voornamelijk rijdend materieel. Maar vandaag zet de automobielsector de technologie in om zich als dienstenleverancier te ontwikkelen. Men zoekt een huwelijk tussen de nieuwe manier van denken van ons bedrijfsmodel enerzijds en productiemodellen uit de oude economie anderzijds.”

Oorspronkelijk bracht Pierre Godfroid het jonge bedrijf vooral geloofwaardigheid en ernst bij. Maar zijn grootste bijdrage zat wellicht in zijn professionalisme. “Wij werden met zijn managementniveau geconfronteerd, en hij eiste hetzelfde niveau van ons,” zegt Marc Maes. “We hebben over de organisatie van de kapitaalverhogingen geregeld juridische gesprekken gevoerd. Meneer Godfroid eiste dat alles tot in de puntjes in orde was. Wij hebben veel inspanningen moeten doen om dat niveau te halen.”

Bovendien trad de ex-Sabena-topman als zakentolk op. Maes: “Meneer Godfroid heeft ons ondersteund bij de gesprekken met een reus als General Motors. We werden daar aangesproken in een taal die ons vreemd was, en die heeft hij ons geleerd.” Al hoef je dat niet al te letterlijk te nemen. Godfroid: “Je hebt administratief iemand nodig die permanent op kilometerslange faxen van een multinational kan antwoorden, je moet alle details voortdurend doorlopen. Als je geen mensen hebt om dat op te volgen, blokkeer je alle zaken.”

Godfroids kennis van bedrijfsstructuren bleek nuttig in de verschillende groeifasen van het bedrijf. “Ik heb hen bij elke nieuwe fase op de behoefte aan een nieuwe structuur gewezen. Zo is het bedrijf trapsgewijs gegroeid. Ik heb me aan hun stijl aangepast. Ik kwam van een bedrijf waar ik omringd was door een immense structuur. Bij Acunia was het starten van nul. Ik heb hen volgens hun visie, volgens hun pioniersmethode laten werken.”

Leren van de jongeren

Als jong bedrijf had SmartMove het ongegeneerde gebrek aan structuur van veel andere start-ups. Ze zijn begonnen als jonge snaken voor wie het woord ‘onmogelijk’ niet bestond, en werkten gewoon aan de ontwikkeling van hun technologie. Maar al snel kwamen de co-CEO’s erachter dat zo’n systeem niet houdbaar was. Toen er nieuwe mensen bijkwamen, moesten er hiërarchische lagen toegevoegd worden.

“Steven en ik staan niet meer voor de dagdagelijkse verantwoordelijkheden in. Nu hebben we medewerkers die verantwoordelijk zijn voor sales, marketing, technologie en dergelijke. Dat was een leerproces,” geeft Maes toe. “Als we daar nu op terugkijken, lijkt dat peanuts. Het lijkt alsof we steeds hogere drempels moeten nemen, telkens van een onbekende moeilijkheidsgraad. Keer op keer zijn er nieuwe aspecten van het ondernemen op te lossen en onder de knie te krijgen.”

Bij die schaalvergroting betekende de aanwezigheid van iemand als Godfroid een aanzienlijke steun in de rug. Al is hij de eerste om toe te geven dat hij zelf ook van de jonge generatie heeft geleerd. Godfroid: “Mijn moeilijkste moment bij Acunia had precies te maken met het aantrekken van human resources. Ik heb me in die fase mentaal en psychologisch geweldig moeten aanpassen. Ik ben me bewust geworden van het feit dat de waarden niet meer dezelfde zijn als vroeger.”

Op een zeker moment reed het bedrijf zich vast: het kon niet genoeg ingenieurs meer aantrekken. “Marc en Steven stelden toen voor om een bedrijf over te nemen, en dat voor een prijs die ik heel hoog vond – zowel ten overstaan van hun eigen vermogen als ten opzichte van de activa die ze beoogden. Het bedrijf werd uitsluitend overgenomen voor de veertien ingenieurs die daar werkten. Daar had ik moeite mee. Dat stond haaks op al mijn opvattingen over waardering. Dat strookte niet met mijn opvoeding, niet met mijn analyse, niet met mijn risicoconcepten.”

“Het ging inderdaad over de waarde van de ingenieurs bij dit bedrijf ( nvdr – Information Technologies Center uit Kampenhout). We konden voor de helft van de prijs van het bedrijf headhunters inzetten om mensen weg te halen bij andere bedrijven. Die hadden vast veertien valabele ingenieurs geleverd,” zegt Buytaert. “Maar nú hebben we een coherent team van mensen die op elkaar zijn ingespeeld. Ze zijn samen meer dan de som van de delen, en dat gaf voor ons de doorslag. Bovendien hebben we ook het management overgenomen.”

Volgens Maes heeft Acunia kritieke momenten gekend, en telkens volgde er dan een dialoog Godfroid. Maes: “Meneer Godfroid heeft ons dikwijls op de risico’s gewezen. Voor ons kon het allemaal niet vlug genoeg gaan. Hij leerde ons de zaken vanuit verschillende oogpunten te bekijken, te herbekijken en te analyseren.” Buytaert: “Binnen de raad van bestuur zei meneer Godfroid meestal niet veel. Maar aan het einde maakte hij altijd een synthese, een analyse van wat besproken en bereikt was: Als we alle wol wegdoen, dan blijft er dít over.” En dat allemaal voor een kop koffie.

Michèle Van der Plaetsen