Een groter verschil in stijl dan tussen Rik Vandenberghe, de nieuwe CEO van ING België, en zijn voorganger, de Nederlander Ralph Hamers, is haast niet denkbaar. Hamers straalde Hollandse autoriteit en assertiviteit uit. Vandenberghe komt over als een rustige en minzame man, maar daarom niet minder vastberaden.
...

Een groter verschil in stijl dan tussen Rik Vandenberghe, de nieuwe CEO van ING België, en zijn voorganger, de Nederlander Ralph Hamers, is haast niet denkbaar. Hamers straalde Hollandse autoriteit en assertiviteit uit. Vandenberghe komt over als een rustige en minzame man, maar daarom niet minder vastberaden. Het interview vindt plaats in het ING-kantoor op de markt van Wemmel. Een gemoderniseerd agentschap dat perfect de aanpak van ING weerspiegelt, met computers waar de klant aan home banking kan doen, een koffiehoek, en een open ontvangstarchitectuur waar kantoormedewerkers de klanten op een ontspannen manier te woord staan. Vandenberghe geniet. "Ik kom heel graag in de kantoren. Hier ontmoet je de klanten en de medewerkers. De agentschappen vormen het echte hart van een bank, daar komen alle zaken samen die in het hoofdkantoor beslist worden." De machtswissel valt bij het personeel van ING België in goede aarde. Onder Hamers was sprake van een verharding van de bedrijfscultuur. Mensen werden gechallenged en gepusht. Wie voor zijn eigen job kon solliciteren, mocht zich gelukkig achten. Begin dit jaar besliste Hamers 1000 jobs te schrappen en de kostengroei in te perken. Niet dat Vandenberghe dat 'transformatieprogramma' betwist. Integendeel, de omstandigheden waarin banken werken zijn moeilijk, en kostendiscipline is een absolute must. "Mijn voorganger heeft de beslissingen genomen die zich opdrongen. Ik heb altijd goed met hem kunnen samenwerken. Hij heeft veel respect afgedwongen." RIK VANDENBERGHE. "Toen ik achttien was, heb ik sterk getwijfeld: naar de universiteit gaan of patissier worden. Er zijn zo veel mooie dingen die je kunt doen in het leven. Uiteindelijk ben ik afgestudeerd als handelsingenieur, waarna ik absoluut bij de Bank Brussel Lambert (BBL) aan de slag wilde. En daar heb ik nog geen moment spijt van. Deze bank biedt haar mensen veel vrijheid en mogelijkheden, en ik ben daar een product van. Ik heb gedurende mijn carrière ook veel contacten gehad met bedrijfsleiders, wiens can do-mentaliteit me geweldig aanspreekt. Maar soms moet je ondernemers tegen zichzelf beschermen, en durven te zeggen: uw project is te risicovol, we investeren er niet in." VANDENBERGHE. "Toen ik er begin 2007 aankwam, haalde de bank de helft van haar inkomsten uit fondsenbeheer voor de groep. Daarnaast lag de klemtoon op private banking. Er was weinig commercieel bankieren en de consumentenbank was verlieslatend. Ik wist dat het fondsenbeheer zou verdwijnen en stond voor de uitdaging ING Luxemburg om te vormen tot een autonome lokale en internationale bank. Die transformatie is geslaagd. De bank maakte vorig jaar een brutowinst van 135 miljoen euro. De retailtak telt achttien kantoren, wordt gezien als een echte lokale bank en zet mooie resultaten neer. In commercieel bankieren slaagden we erin de activiteiten in drie jaar te verdubbelen. Met een kosten/inkomstenratio van 44 procent is het bovendien een van de meest efficiënte banken van de groep." VANDENBERGHE. "800 mensen aansturen is makkelijker dan 9000. Er zit ongetwijfeld meer complexiteit in een grote organisatie. Maar het basismetier van het bankieren is niet verschillend. ING België heeft de voorbije jaren veel vooruitgang geboekt. De resultaten zijn solide. Er was in het eerste halfjaar 506 miljoen euro nettowinst, de deposito's groeiden met 6,1 miljard en de kredietverstrekking met 2,7 miljard euro. Mijn voorgangers en hun teams hebben uitstekend werk geleverd. Er is een duidelijke en goede strategie." VANDENBERGHE. "Onze strategie bestaat erin bankzaken eenvoudiger te maken voor ons cliënteel. Daarom zeggen we: direct if possible, advice when needed. En het komt erop aan de juiste balans tussen de twee te vinden. Door in te zetten op direct banking, maken we meer middelen vrij voor de adviesfunctie." VANDENBERGHE. "Natuurlijk worden bepaalde toepassingen gekopieerd. We slagen er toch in als eerste nieuwe zaken te ontwikkelen. Vanaf oktober zullen onze adviseurs die bij de klanten op bezoek gaan, de nodige banktransacties en beleggingen mobiel kunnen uitvoeren, alsof ze zich in het bankkantoor bevinden. We zullen als het ware het kantoor meebrengen bij de klant thuis. Op die manier zetten we het directe kanaal in ter ondersteuning van het advies. Dat is weer een nieuwe stap. ING België kan daarbij profiteren van de kennis in de groep. Dat sterkt mij in de overtuiging dat wij een trendsetter blijven." VANDENBERGHE. "Mijn eerste opdracht bestaat erin de strategie volledig te implementeren en zo nodig bij te sturen. Het is belangrijk om tijdig te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. Daarom wil ik kort bij de mensen staan, en hen steunen en aanmoedigen in onze zoektocht naar groeimogelijkheden. In ondernemingsbankieren zijn we bijvoorbeeld het nummer één in België, maar dat danken we vooral aan onze sterke positie in Brussel en Wallonië. In Vlaanderen kunnen we zeker nog groeien." VANDENBERGHE. "De Belgische banken betalen dit jaar ongeveer 1 miljard euro aan bankheffingen. In Nederland is dat bijna de helft, en bovendien gaan daar stemmen op om de belasting te verlagen zodat de banken beter de economie kunnen financieren. België heft, in vergelijking met andere landen, heel hoge taksen op zijn banken. Wat mij betreft is het saturatiepunt bereikt. Als de overheid wil dat de banken stevig blijven, moeten ze in staat zijn hun eigen vermogen aan te dikken via winstreservering." VANDENBERGHE. "Als je abstractie maakt van de bankheffingen, die in 2014 nog zwaarder wegen, zitten we on track om de operationele kosten in de periode 2013-2015 stabiel te houden. Vorig jaar is beslist bijna veertig kantoren te fuseren. Dertien zijn er al dicht, de rest volgt voor 2015. Er verdwijnen 1000 arbeidsplaatsen, maar dat gebeurt volledig via natuurlijke afvloeiingen. Tussen 2013 en 2015 verwachten we dat 1400 personen de bank verlaten, waardoor we jaarlijks zo'n 150 nieuwe medewerkers kunnen aanwerven. Op die manier kunnen we nieuwe competenties in huis halen. Naast de afvloeiingen willen we ook de groei van de looncondities afremmen. Over die twee onderdelen onderhandelen we nog met de sociale partners." VANDENBERGHE. "Ik merk dat er heel wat mensen fier zijn om voor ING België te werken. Natuurlijk zorgen transformaties voor onrust. Mensen houden van nature niet van verandering. Ik probeer de medewerkers ervan te overtuigen dat ze de transformatie niet als een bedreiging maar als een opportuniteit moeten zien, dat ze bereid moeten zijn nieuwe zaken aan te leren. The best job protection is to be more skilled tomorrow than today. Aan het management om de mensen daarvan te overtuigen." VANDENBERGHE. "Ik wil vooral mezelf zijn. Ik apprecieer mijn voorganger enorm, maar ieder heeft zijn stijl. Ik wil vooral kort bij de mensen staan en hen de weg tonen. Is dat beter? Dat is aan anderen om te beoordelen." VANDENBERGHE. "Er komen veel goede projecten tot bij ons. De kredietverstrekking door ING België is met 4 procent gestegen in de eerste zes maanden, en sinds 2009 is er zelfs een groei met 35 procent. Dat ligt ruim boven de gemiddelde marktgroei. Maar we zijn ambitieus en kunnen een groter volume aan. Vandaar mijn oproep, die onderschreven wordt door de groep. Amsterdam wil niet liever dan dat we het Belgische spaargeld lokaal omzetten in kredieten. België is voor ING een echte, belangrijke home market." VANDENBERGHE. "Kijk, zonder de strategische steun van de groep zou ING België nooit zo ver staan. De hele strategie en investeringen in direct banking zijn mede geïnspireerd door de groep, die met ING Direct ooit aan de basis van deze ontwikkelingen lag. Maar het werkt ook in de andere richting. Bepaalde ideeën worden in België ontwikkeld en daarna in andere landen uitgerold. Je kunt spreken van een kruisbestuiving waar iedereen beter van wordt. En doordat ING België steeds goed gepresteerd heeft, is onze autonomie groot. ING Belux draagt 21 procent bij tot de inkomsten van ING Bank, de bankdivisie van de groep. Voor de retailbank loopt dat zelfs op tot 37 procent." VANDENBERGHE. "Ik kan niet voor alle banken spreken, maar ik kan wel zeggen dat we bij ING België voortdurend nieuwe klanten aantrekken, 30.000 in de eerste zes maanden van dit jaar en 465.000 sinds 2008. Wij hebben hard gewerkt om goede resultaten en sterke kapitaalratio's voor te leggen, en in zekere zin beloont de klant ons daarvoor. Maar dat werk stopt nooit. Je hebt een solide rendabiliteit nodig als je het eigen vermogen wilt versterken en de economie financieren in een opwaartse cyclus."PATRICK CLAERHOUT EN SÉBASTIEN BURON, FOTOGRAFIE DEBBY TERMONIA