Als Trends deze column ondersteboven afdrukt, is dat een vervelende of grappige fout. Er volgen wat geïrriteerde mails, misschien haalt iemand de schouders op, misschien krijgt iemand een uitbrander.
...

Als Trends deze column ondersteboven afdrukt, is dat een vervelende of grappige fout. Er volgen wat geïrriteerde mails, misschien haalt iemand de schouders op, misschien krijgt iemand een uitbrander. Een meltdown in een kerncentrale, een vliegtuig dat crasht op een stad, rempedalen die niet werken, een financieel systeem zonder liquiditeiten, dat is andere koek. Hier spreken we over organisaties die niet mogen falen. Alleszins op papier. En hier is er goed nieuws en heel slecht nieuws. Eerst het goede. Mijn vakgebied (management) heeft al heel lang en zeer nauwkeurig in kaart gebracht hoe een bedrijf zich moet organiseren om nooit te falen. Het slechte nieuws. Mijn vakgebied is al te vaak indrukwekkender en invloedrijker als het gebakken lucht verkoopt zoals kernbekwaamheden dan als het gefundeerde adviezen formuleert. Recente voorbeelden te over om deze stelling te bewijzen. Zo hoorde ik onlangs op de radio dat Japan het lek in de kerncentrale van Fukushima probeert te dichten met zagemeel, beton en papiersnippers. Organisaties die echt niet mogen falen, gaan agressief op zoek naar wat ze nog niet weten. Ze moeten uitputtend op zoek naar manieren waarop het nog fout kan lopen. Na 11 september heeft de Amerikaanse regering Hollywood-regisseurs uitgenodigd om te brainstormen welke methoden ze nog konden vinden om de Verenigde Staten te treffen. Het beloningsbeleid moet gebaseerd zijn op het (h)erkennen van kosten van mislukking en baten van hoge betrouwbaarheid. Met andere woorden, beloon je pessimisten, je onruststokers, je professionele dwarsliggers. Meeting na meeting moet er worden nagegaan wat er nog kan mislopen met de straling, de liquiditeit of vluchten boven de stad. Geen kwestie van elkaar te feliciteren hoe goed je wel bezig bent. Kan het anders? Yes we can. Wie de film Apollo 13 heeft gezien, herinnert zich nog wel dat de astronauten dreigden te stikken. De maanlander was reddingsboot geworden, maar er was onvoldoende zuurstof. De oplossing was de kooldioxidefilters van het moederschip gebruiken. Maar toen bleek dat filters van het ene systeem rond waren en van het andere systeem vierkant. In de film wordt dan gedaan alsof supercreatievelingen een adapter maken die beide systemen verbindt en de procedure om dat rooster te maken communiceren naar Apollo 13. Heroïsch, geniaal. Hollywood op zijn best. Maar de werkelijkheid was veel minder prozaïsch. Tijdens de eindeloze reeks gesimuleerde incidenten die aan zo'n lancering voorafgaan, hadden technici vastgesteld dat er een probleem kon zijn 'ene filter past niet in de andere' en ze hadden een procedure geschreven om dat probleem in geval van nood op te lossen. Dit is de juiste houding bij organisaties die niet mogen falen. Proberen zich op alles, letterlijk op alles, voor te bereiden. Als het onuitsprekelijke zich dan toch voordoet, heeft men minstens een startpunt. Ik twijfel eraan of er bij Fukushima procedures klaarlagen over krantenpapier en zagemeel. De enige informatie die ons bereikt, is die van improvisatie, helden en grote problemen. De Japanners blijken ook bitter weinig geleerd te hebben van de houding van de Amerikanen. Zij hebben van bij de start van de ruimtevaart de hele wereld laten meedenken. Bij de Japanners baadt alles in een waas van geheimzinnigheid. Maar ook uit de zware fouten van de NASA hebben de Japanners blijkbaar niet veel geleerd. Na de ontploffingen van de Challenger en de Columbia zijn er publieke rapporten verschenen die de vinger op de wonde hebben gelegd: een volkomen ontoereikende veiligheidscultuur. In zogenaamde high reliability systems begint en eindigt alles met een compromisloze houding tegenover veiligheid. Dit soort inzichten kan echt niet verloren gaan bij een Japanse vertaling. Wat er na de tsunami is gebeurd, doet veel meer denken aan baggeren in de put dan aan professioneel management. En als de Japanners over één ding beschaamd mogen zijn, dan is het toch wel dat gebagger. Of het nu met zagemeel, beton of met krantensnippers is, het blijft een moderne natie onwaardig. De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Leuven Gent Management School. MARC BUELENSIn zogenaamde high reliability systems begint en eindigt alles met een compromisloze houding tegenover veiligheid. Dit soort inzichten kan echt niet verloren gaan bij een Japanse vertaling.