Wederzijds onbegrip komt vaak voor bij managers uit verschillende landen. Meestal komt dat doordat ze het onderscheid niet maken tussen twee belangrijke aspecten van de leiderschapscultuur. Met het eerste aspect zijn we vertrouwd: autoriteit. Hoe belangrijk vinden we de rang of de status van een persoon en hoeveel respect hebben we voor die status? Op dat gebied zijn Japanners duidelijk hiërarchischer dan Amerikanen. Maar de situatie is omgekeerd als we kijken naar de tweede dimensie: beslissingen nemen. Wie heeft de touwtjes in handen en hoe? Beslist de baas of beslist het team samen? Voor dat vaak over het hoofd geziene aspect zijn Japanners consensueler dan Amerikanen (zie grafiek).
...

Wederzijds onbegrip komt vaak voor bij managers uit verschillende landen. Meestal komt dat doordat ze het onderscheid niet maken tussen twee belangrijke aspecten van de leiderschapscultuur. Met het eerste aspect zijn we vertrouwd: autoriteit. Hoe belangrijk vinden we de rang of de status van een persoon en hoeveel respect hebben we voor die status? Op dat gebied zijn Japanners duidelijk hiërarchischer dan Amerikanen. Maar de situatie is omgekeerd als we kijken naar de tweede dimensie: beslissingen nemen. Wie heeft de touwtjes in handen en hoe? Beslist de baas of beslist het team samen? Voor dat vaak over het hoofd geziene aspect zijn Japanners consensueler dan Amerikanen (zie grafiek). Heel wat bestuurders en managers denken dat beslissingen in hiërarchische samenlevingen helemaal bovenaan worden gemaakt door de baas, en in meer egalitaire culturen - culturen die gelijkheid nastreven - tot stand komen door consensus van een hele groep. Maar op wereldniveau blijkt dat hiërarchie en besluitvorming niet altijd op die manier correleren. De Verenigde Staten zijn daar een opvallend voorbeeld van. De Amerikaanse zakencultuur is de voorbije decennia steeds egalitairder geworden, maar besluitvorming op basis van consensus is er duidelijk niet de norm. Amerikaanse ondernemingen houden van snelle en flexibele beslissingen, waardoor de besluitvorming bij het individu ligt - gewoonlijk de baas. De Amerikaanse manager wil analysis paralysis - vast raken door overanalyse - vermijden en vindt dat elke beslissing beter is dan geen beslissing. Hij zal mogelijk input vragen van zijn team, maar uiteindelijk zelf de eindbeslissing nemen. In de meeste gevallen vinden de teamleden dat niet alleen oké, ze verwachten het ook. De Verenigde Staten kunnen dan ook beschreven worden als een egalitaire cultuur, waar de beslissingen van bovenuit worden genomen. In zulke systemen worden snel beslissingen genomen, die kunnen wijzigen als er nieuwe informatie of argumenten zijn. In Duitsland, Japan, Nederland en Zweden is het systeem heel anders. Heel wat personen zijn betrokken bij het besluitvormingsproces, en het duurt lang om een akkoord te bereiken als groep. Maar zodra de beslissing is genomen, verloopt de implementatie verrassend snel, omdat alle betrokkenen de details al kennen. De positie van landen tegenover deze twee dimensies is vrij divers (zie grafiek). Hoe gaat u te werk met medewerkers of leiders uit deze leiderschapsculturen? Aan het begin van mijn loopbaan was ik op een bepaald moment de enige niet-Deen in een team van acht personen. Als egalitaire Amerikaanse vond ik het fantastisch dat beslissingen volgens mijn baas op consensusbasis zouden worden genomen. Maar toen kwamen de e-mails, waarin iedereen elkaars mening begon te sturen. Consensuele besluitvorming lijkt een schitterend idee, maar voor mensen uit fundamenteel niet-consensuele culturen kan het frustrerend en tijdrovend zijn. Om in dit kwadrant succes te boeken gaat u het beste als volgt te werk. Ga ervan uit dat de besluitvorming langer zal duren en meer meetings en mails zal vergen. Doe uw best om blijk te geven van geduld en engagement, ook bij langdurige discussies. Verwacht niet dat de baas tussenbeide komt en de beslissing neemt voor de groep. De baas faciliteert, maar beslist niet. Weersta de verleiding om een snelle oplossing door te drukken. Neem de tijd om ervoor te zorgen dat de beslissing de best mogelijke is, want het is niet vanzelfsprekend om die achteraf nog te wijzigen. Een Franse directeur van Deutsche Bank was zich er bij zijn verhuis naar Duitsland van bewust dat beide culturen vrij hiërarchisch zijn. Hij bleef beslissingen nemen zoals in Frankrijk. Na een goede discussie vertelde hij de groep wat hij had besloten, ook al hadden heel wat mensen een andere mening. Toen hij feedback kreeg, was hij onaangenaam verrast dat zijn Duitse medewerkers klaagden dat hij geen rekening met hen hield. De Duitsers wilden dat hij veel meer tijd besteedde aan het verkrijgen van hun steun vooraleer hij een beslissing nam, meer dan zou worden verwacht in een Franse organisatie. Als u geen consensuele, hiërarchische cultuur gewoon bent, zijn de volgende elementen belangrijk in dit kwadrant. Als u de baas bent, zal uw team zich neerleggen bij uw beslissing. Ze willen echter wel deel uitmaken van het besluitvormingsproces en verwachten dat ook. Zorg er dus voor dat u de mening van uw medewerkers vraagt. Wees geduldig en grondig. Neem de nodige tijd om elke belanghebbende partij te overtuigen. Wanneer zich een groepsbeslissing begint af te tekenen, luistert u specifiek naar wie een afwijkende mening heeft. Focus op de kwaliteit en de volledigheid van de verzamelde informatie en op de correctheid van de redenering. Denk eraan dat beslissingen in dit kwadrant verbintenissen zijn die niet gemakkelijk kunnen worden gewijzigd. Neem het voorbeeld van een Amerikaans bedrijf dat naar China trok, maar vond dat zijn Chinese medewerkers geen initiatief toonden, terwijl de Chinezen hun nieuwe Amerikaanse managers incompetent vonden. Als u actief bent in dit kwadrant, denk erom dat de baas beslist en niet faciliteert. Als u de baas bent, dan zullen mensen u in het openbaar met eerbied bejegenen, en mogelijk ook in privésituaties. Aarzel niet om uw team te zeggen hoe ze u het beste respect kunnen tonen. Wees duidelijk over uw verwachtingen. Als u wilt dat uw medewerkers u drie ideeën voorleggen vooraleer ze om uw mening vragen, of u input geven vooraleer u een beslissing neemt, zeg hun dat dan. Benadruk het gedrag dat u wenst op een heldere en specifieke manier. Wees voorzichtig met wat u zegt. Een terloopse opmerking kan worden geïnterpreteerd als een beslissing, waardoor plots een fabriek in de steigers staat of een afdeling wordt gereorganiseerd, terwijl u enkel een idee wilde opperen. Een Amerikaanse directeur van de Wereldbank had een Koreaanse medewerker in dienst genomen die een schitterend cv had en keer op keer promotie had gemaakt door zijn doortastendheid. Op vergaderingen merkte ze evenwel dat de nieuwe medewerker zijn mening voor zich hield als zij of een andere hoge manager aanwezig was. Hij legde zich ook neer bij hun beslissingen. De directeur had gehoopt hem klaar te stomen voor een belangrijke rol in de organisatie, maar besloot dat het met zo weinig zelfvertrouwen niet zou lukken. Succes in een egalitaire context met beslissingen van bovenaf vereist het volgende gedrag. Geef uw mening vooraleer de beslissing wordt genomen, ongeacht uw status. Er wordt mogelijk niet expliciet om uw bijdrage gevraagd, maar het geeft blijk van initiatief en zelfvertrouwen door uw stem te laten horen. Zet op beleefde, maar duidelijke manier uw standpunt uiteen, zelfs als dat afwijkt van wat de baas waarschijnlijk denkt. Wanneer de kwestie opgelost is, zorgt u dat u snel op de golflengte van de baas zit en steunt u de beslissing, zelfs als die ingaat tegen de mening die u eerder hebt gegeven. Als u in die fase niet akkoord gaat, zeker in aanwezigheid van anderen, kunt u beschouwd worden als een moeilijke persoon om mee samen te werken. Blijf flexibel nadat de beslissing is genomen. Beslissingen zijn in dit kwadrant zelden definitief. Meestal zijn achteraf aanpassingen of wijzigingen mogelijk. Erin Meyer - Harvard Business Review/NYT SyndicateGeef in Australië altijd uw mening vooraleer de beslissing wordt genomen, zelfs als er niet expliciet om wordt gevraagd.