De meeste managers hebben twee verkeerde opvattingen over mislukkingen: ze zijn ervan overtuigd dat tegenslagen schadelijk zijn en dat we er gemakkelijk besluiten uit kunnen trekken. Het volstaat, denken ze, om de betrokkenen te doen nadenken over hun fouten en hen aan te moedigen deze niet te herhalen. Om te beginnen moeten we beseffen dat een mislukking niet altijd negatief is. In een bedrijf zijn ze soms nefast, soms onvermijdelijk en soms gunstig. Verder is leren uit mislukkingen echt niet gemakkelijk. Bedrijven moeten nieuwe methoden toepassen om verder te gaan dan haastige conclusies ("De procedures werden niet nageleefd") of gemakkelijke besluiten ("De markt was nog niet klaar voor ons schitterende product"). Deze aanpak vereist dat we de blaamcultuur ter discussie stellen.
...

De meeste managers hebben twee verkeerde opvattingen over mislukkingen: ze zijn ervan overtuigd dat tegenslagen schadelijk zijn en dat we er gemakkelijk besluiten uit kunnen trekken. Het volstaat, denken ze, om de betrokkenen te doen nadenken over hun fouten en hen aan te moedigen deze niet te herhalen. Om te beginnen moeten we beseffen dat een mislukking niet altijd negatief is. In een bedrijf zijn ze soms nefast, soms onvermijdelijk en soms gunstig. Verder is leren uit mislukkingen echt niet gemakkelijk. Bedrijven moeten nieuwe methoden toepassen om verder te gaan dan haastige conclusies ("De procedures werden niet nageleefd") of gemakkelijke besluiten ("De markt was nog niet klaar voor ons schitterende product"). Deze aanpak vereist dat we de blaamcultuur ter discussie stellen. Managers geven toe dat ze voor een dilemma staan: hoe kunnen ze constructief omgaan met een mislukking zonder laks te lijken? Hun ongerustheid is gebaseerd op een verkeerde dichotomie. Het is namelijk heel goed mogelijk om tegelijk mislukkingen toe te geven en te signaleren én hoge prestatiecriteria te handhaven. Aan de basis van een mislukking kan immers een waaier van min of meer geldige oorzaken liggen (zie schema hiernaast). Welke elementen impliceren sancties? Een opzettelijke overtreding van de voorschriften verdient natuurlijk een berisping. Maar het is al anders met een fout door onoplettendheid. Als die het gevolg is van een gebrek aan inspanning, moet ze zeker bestraft worden. Vloeit ze echter voort uit vermoeidheid wegens te lange uren, dan ligt de fout eerder bij de manager, die verantwoordelijk is voor de tijdsplanning. Wanneer ik managers vraag deze verschillende punten te onderzoeken en in te schatten hoeveel mislukkingen echt een blaam verdienen, is het resultaat meestal 2 à 5 procent. Wanneer ik vraag in hoeveel gevallen er in de praktijk een sanctie volgt, kan dat cijfer oplopen tot 70 of zelfs 90 procent. Resultaat: veel mislukkingen worden niet gerapporteerd. En dan kan de onderneming er geen enkele les uit trekken. 1. Vermijdbare mislukkingen in voorspelbare activiteiten. De meeste mislukkingen in deze categorie kunnen als schadelijk worden beschouwd. Meestal impliceren ze een overtreding van de voorschriften van strikte procedures of routineactiviteiten. Als de werknemers goed opgeleid zijn en voldoende ondersteund worden, zijn ze in staat om de procedures stipt te volgen. Als dat niet gebeurt, houdt het probleem meestal verband met een afwijking, een gebrek aan aandacht of zelfs aan competentie. In dat geval kunnen we de motieven gemakkelijk identificeren en snel oplossingen voorstellen. Een controlelijst is slechts een van de mogelijkheden. Het beroemde productiesysteem van Toyota, dat doorlopend lessen trekt uit kleine fouten, is een interessant alternatief. Bij Toyota slaat elk lid van het team aan de montagelijn onmiddellijk alarm wanneer hij een reële of potentiële complicatie vaststelt. Daarna wordt een diagnose- en verbeteringsprocedure opgestart. Als het probleem in minder dan een minuut kan worden opgelost, gaat de productie voort. Kan dat niet, dan wordt ze stopgezet, ongeacht het verlies dat eruit voortvloeit, en gaat ze pas verder nadat de fout opgelost is. 2. Onvermijdelijke mislukkingen in complexe systemen. Veel mislukkingen zijn het gevolg van het onzekere karakter van een bepaalde taak: een combinatie van behoeften, mensen en problemen kan volledig nieuw zijn. Hoewel we grote problemen kunnen opmerken door ons aan de voorschriften te houden voor veiligheid en risicobeheer, zijn kleine fouten niet te vermijden en zou het contraproductief zijn om mensen ervoor te straffen. 3. Limietmislukkingen. De mislukkingen in deze categorie vormen een rijke bron van gegevens, waarmee de onderneming zich van de concurrentie kan onderscheiden en dus zijn groei kan verzekeren. Ze doen zich meestal voor wanneer er geëxperimenteerd moet worden. De ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen, de invoering van een volledig nieuwe activiteit, het ontwerp van een innovatief product of tests bij consumenten op een nieuwe markt zijn enkele voorbeelden van taken die beredeneerde mislukkingen meebrengen. Alleen managers kunnen de blaamcultuur veranderen. Wanneer het fout gaat, moeten ze ervoor zorgen dat de onderneming probeert te begrijpen wat er ge-beurd is, zonder noodzakelijkerwijs een verantwoordelijke te zoeken. Dat impliceert dat zowel grote als kleine mislukkingen worden gemeld. Het is bovendien essentieel dat de managers de juiste boodschap over de aard van het werk geven. Ze kunnen onderzoekers er bijvoorbeeld aan herinneren dat het bedrijf gespecialiseerd is in onderzoek en dat het sneller succes boekt wanneer het sneller mislukt. Managers hebben soms moeite om dat fundamentele punt te begrijpen. Ze zijn bovendien geneigd om de mislukking uit een verkeerde invalshoek te bekijken. Het controleren van statistische procedés op basis van gegevensanalyse om de omvang van ongewenste afwijkingen te evalueren, laat bijvoorbeeld niet toe onzichtbare problemen zoals softwarebugs te identificeren en op te lossen, en is bovendien nutteloos wanneer men nieuwe creatieve producten ontwikkelt. Managers moeten de juiste attitude hebben om lessen te trekken uit een mislukking. Alle bedrijven kunnen dat doen aan de hand van deze drie fundamentele stappen. 1. Detectie. Grote, pijnlijke of dure fouten worden heel makkelijk opgespoord. In de meeste bedrijven worden fouten die men kan verstoppen echter weggemoffeld wanneer ze geen onmiddellijke of zichtbare schade veroorzaken. We moeten dus proberen ze tijdig op te sporen. Kort nadat hij in september 2006 de leiding kreeg van Ford, vroeg Alan Mullaly de leden van zijn directieteam om hun rapporten een kleur te geven: groen (alles oké), geel (opgelet) of rood (probleem!). Tijdens de eerste vergaderingen kozen alle directeuren groen, tot grote wanhoop van Mullaly, die hen herinnerde aan de miljarden dollars die het bedrijf het vorige jaar had verloren. Op de pijnlijke stilte die volgde na een schuchter geel verslag over een ernstige fout in een product die de lancering waarschijnlijk zou vertragen, reageerde Mullaly met applaus. Daarna werden de wekelijkse vergaderingen veel kleurrijker. Deze anekdote wijst op een hardnekkig probleem: er bestaan veel methoden om bestaande en toekomstige fouten aan het licht te brengen, maar ze worden te weinig gebruikt. Te veel boodschappers die een probleem zouden kunnen melden, brengen liever geen slecht nieuws. Dat is een menselijke houding, die meestal door de hiërarchie wordt gestimuleerd. Daarom duren onvruchtbare R&D-projecten meestal veel langer dan wetenschappelijk of financieel redelijk is. Ook hier is een beredeneerd gebruik van sancties de oplossing. 2. Analyse. Wanneer iemand een mislukking ontdekt, is het essentieel dat die grondig wordt geanalyseerd. De managers moeten ervoor zorgen dat het bedrijf niet doet alsof er niets gebeurd is, maar voldoende tijd neemt om conclusies te trekken. We stellen echter vast dat de analyse vaak achterwege wordt gelaten. Waarom? Een gedetailleerd onderzoek van onze fouten kan inderdaad onthutsend zijn en zelfs onze eigendunk kwetsen. Bovendien vergen zulke problemen geduld en een mate van verdraagzaamheid, terwijl managers bewonderd en soms zelfs beloond worden om hun efficiëntie en hun vermogen om snel te beslissen. Ze moeten hun werknemers zo ver krijgen dat ze moed tonen en zich durven uit te drukken, zonder zich boos te maken of op te winden over wat op het eerste gezicht incompetentie kan lijken. Het probleem is echter niet uitsluitend emotioneel. Zelfs onbewust zien we liever bewijzen die bevestigen wat we geloven, dan andere, plausibele verklaringen. Na een mislukking zijn we vaak geneigd om onze verantwoordelijkheid te beperken en externe of omgevingsfactoren ten onrechte de schuld te geven. Het valt niet altijd mee om werknemers te motiveren om verder te kijken dan de schijnbare oorzaken. Aangezien complexe mislukkingen het resultaat zijn van diverse gebeurtenissen in verscheidene diensten, kunt u een interdisciplinair team samenstellen met mensen met uiteenlopende competenties en gezichtspunten. 3. Experiment. De derde essentiële activiteit is het strategisch uitlokken van mislukkingen door systematisch te experimenteren. Experimenten van onderzoekers leiden vaak tot spectaculaire successen, maar zij weten ook dat een groot percentage (70 procent en in sommige domeinen zelfs meer) op een mislukking zal uitdraaien. Ze beseffen dat mislukkingen een integraal onderdeel van hun werk vormen en horen bij geavanceerd wetenschappelijk onderzoek. Ze zijn zich ervan bewust dat elke mislukking nieuwe informatie oplevert, die beslissend kan zijn om een voorsprong te nemen op de concurrentie. Omgekeerd zullen de managers die verantwoordelijk zijn voor een nieuw product of nieuwe dienst alles doen om het proefproject zo rimpelloos mogelijk te laten verlopen. Ironisch genoeg kan dat verlangen naar succes de geslaagde officiële lancering vertragen. De projectleiders gaan immers te vaak uit van optimale omstandigheden en houden geen rekening met mogelijke complicaties, zodat ze geen informatie hebben over wat niet werkt. Toen ADSL nog in de kinderschoenen stond, wilde een van de grootste telecommunicatiebedrijven de nieuwe technologie aanbieden aan de consumenten van een grote stad. Het werd een fiasco over de hele lijn. De klantendienst bleek een catastrofe: het bedrijf kon 75 procent van zijn verbintenissen niet naleven. De klanten lieten hun ongenoegen snel blijken, terwijl de vertegenwoordigers van de klantendienst niet in staat waren om op hun vragen te antwoorden. Het moreel van de werknemers daalde naar een dieptepunt. Hoe had zo'n bekend merk zich zo in de nesten kunnen werken? Het proefproject had geen rekening gehouden met de reële dienstomstandigheden: het personeel dat eraan had deelgenomen was gespecialiseerd en de tests waren uitgevoerd bij klanten die de technische basis van het product al beheersten. ADSL was op dat ogenblik een gloednieuwe technologie. Het bedrijf had er veel beter aan gedaan de technologie met een beperkte ondersteuningsdienst te testen bij klanten die minder vertrouwd waren met informatica en oudere computers gebruikten. Uitzonderlijke bedrijven zijn ondernemingen die verder gaan dan het opsporen en analyseren van mislukkingen. Zij proberen mislukkingen op een intelligente manier te gebruiken om te leren en te innoveren. Dat is vandaag een essentieel vermogen, want in het complexe moderne bedrijf is mislukken onvermijdelijk geworden. DE AUTEUR: Amy C. Edmondson is professor leadership en management en staat mee aan het hoofd van de dienst technology and operations management van de Harvard Business School. Bewerking: Caroline Staquet © Harvard Business Review/The New York Times SyndicateManagers moeten hun medewerkers zo ver krijgen dat die een mislukking durven te rapporteren, zonder zich op te winden over wat op het eerste gezicht incompetentie kan lijken Sommige mislukkingen vormen een rijke bron van gegevens waarmee het bedrijf zijn groei kan verzekeren