Corporate governance is iets wat we hier bij Picanol zeer hoog in het vaandel dragen," begint Jan Coene (46) de presentatie. De sfeer is gespannen op het hoofdkwartier van de Ieperse weefgetouwenproducent. Aan de ene zijde van de ovalen vergadertafel zetelt zijn voltallige managementteam. Aan de andere zijde: Trends.
...

Corporate governance is iets wat we hier bij Picanol zeer hoog in het vaandel dragen," begint Jan Coene (46) de presentatie. De sfeer is gespannen op het hoofdkwartier van de Ieperse weefgetouwenproducent. Aan de ene zijde van de ovalen vergadertafel zetelt zijn voltallige managementteam. Aan de andere zijde: Trends. De hyperactieve chief executive officer van Picanol voelt zich op zijn ziel getrapt. Op 28 april, tijdens de jongste algemene vergadering van het bedrijf, bond Deminor, het belangenplatform voor minderheidsaandeelhouders, de kat de bel aan. Een aantal financiële transacties tussen het management en de referentieaandeelhouder - de familie Steverlynck die nog steeds 55,12 % van het beursgenoteerde bedrijf controleert - werden er fel op de korrel genomen. Pikant detail was dat precies één of meer misnoegde familieleden aan de basis lagen van dit protest. Een aandelenoptieplan voor het management, dat aanvankelijk op 20 % van de uitstaande aandelen betrekking had en later werd gereduceerd tot 9,53 % - trouwens nog steeds een internationaal record in het beurslandschap - kreeg er zware kritiek. Ook een aantal transacties van Jan Coene zelf - naast zijn topfunctie ook actief als voorzitter van Belgacom en van de Vlerick Alumni - werd geviseerd. De hele controverse, die Jan Coene toeschrijft aan "een intern geschil, een familieruzie", kwam bijzonder ongelegen voor Picanol. Het bedrijf bevindt zich momenteel in een overgangsfase, met een Chinese markt waar de groei de voorbije jaren bijzonder explosief was, maar waar de marges nu krimpen. Zopas werd een nieuwe organisatiestructuur uitgetekend en slankte Jan Coene het zestienkoppige team dat rechtstreeks aan hem rapporteert af tot een kernploeg van vijf. "Het is nu niet langer ikzelf die samen met zestien man het beleid uitstippelen. We beslissen nu collegiaal," zegt hij. De misnoegde Picanol-topman toonde zich op vraag van Trends "nog één keer" bereid om de kritiek op hem en zijn beleid van corporate governance te pareren. "Opdat we elkaar goed zouden verstaan," zo begint hij het gesprek. "We zijn hier om business te maken en om een van de parels van de Belgische industrie recht te houden en te doen floreren. Niet om ons in te laten met een uit de hand gelopen familieruzie." JAN COENE (PICANOL). "Dat klopt. Toen ik hier in maart 2001 begon als chief executive officer van Picanol, had het bedrijf 50.440 eigen aandelen in bezit. Dat de CEO zich in het bedrijf engageert, is voor iedereen een goede zaak. De raad van bestuur heeft beslist om mij de kans te geven op die aandelen in te tekenen. Ik heb ze gekocht tegen 320.000 euro en daarop is een minwaarde in de vennootschap geboekt van ongeveer 150.000 euro. Deze verkoop is gebeurd in alle transparantie en conform de belangenconflictenregeling. Ze is ook behandeld in het remuneratiecomité van de raad van bestuur en ze staat vermeld in het jaarverslag 2001." COENE. "Ja, dat is zo. In het kader van volledige transparantie en corporate governance was het goed geweest om dit te melden en openbaar te maken. Maar in 2001 hebben we dat niet gedaan." COENE. "Corporate governance is een proces dat hier is opgestart en we groeien daarin. We kunnen niet alles in één keer goed doen. Een provisie drong zich echter in eerste instantie niet op, omdat ze toen niet substantieel was." COENE. "Omdat wij ondertussen gezien hadden dat de koers gestegen was. En omdat het managementteam geoordeeld heeft - samen met het remuneratiecomité en de raad van bestuur - dat iedereen tevreden was met de helft van dat plan. Niemand had gedacht dat de koers maal drie zou gaan." COENE. "Corporate governance is ook een win-win tussen management en aandeelhouders. Als de koers sinds de lancering van het optieplan is verdrievoudigd, dan is dat dankzij het puike werk van het managementteam. Het is natuurlijk altijd fancy om te schrijven dat 9,53 % bij het management zit. Maar 10 % van een bedrijf van 500 miljoen euro marktwaarde is evenveel als 1 % van een bedrijf van 5 miljard euro. Als we dan even kijken naar de draagwijdte van dit optieplan, dan reduceert dit de hype tot zijn juiste proporties. Het optieplan geldt voor vijftien personeelsleden die lid zijn van het managementteam en daarvoor gedurende zeven jaar hard hebben gewerkt. We hebben voor dit optieplan een provisie ingeboekt van 5,7 miljoen euro. Als je dat bedrag deelt door vijftienmaal zeven, dan kom je aan 50.000 euro per manjaar, op voorwaarde dat de koers hoog blijft. In die termen is dat een normaal optieplan, dat ons in staat stelt de managers op een goede manier te vergoeden en hen te binden aan het bedrijf. Vandaag noteert het aandeel Picanol tegen 18,5 euro ( nvdr - het gesprek ging door op 14 mei). De opties zijn uitoefenbaar, de ene helft tegen 6,375 euro en de andere helft tegen 9,961 euro. Als de huidige koers zakt naar 12 euro, is het vet van de soep en is er in plaats van die 50.000 misschien nog maar 25.000 euro over. Dus u ziet hoe relatief dit alles is." COENE. "( onderbreekt) Er is geen verwatering. Verwatering treedt op als we de 5,9 miljoen uitstaande aandelen van Picanol zouden verhogen. Wij gaan geen kapitaalverhoging of iets dergelijks doorvoeren om te voldoen aan de leveringsverplichting van het optieplan. De raad van bestuur is aan het kijken wat de mogelijkheden zijn om die aandelen te verwerven en te leveren. Er zijn verschillende opties, maar u moet begrijpen dat dit zeer marktgevoelig is en dat ik daar geen uitleg over ga geven. U moet ook beseffen dat Picanol die aandelen maar één jaar mag houden. De eerste uitoefenperiode start op 1 januari 2005. Het is in ons belang om die beslissing zo lang mogelijk uit te stellen zodat we zoveel mogelijk in 2005 vallen." COENE. "Het is inderdaad zo dat wanneer je met het bedrijf aandelen aankoopt om te voldoen aan de leveringsverplichting van het optieplan, je dan de provisie gebruikt. Maar dat is geen verwatering." COENE. "Ik geef daar geen details over, omdat we die zaak als groep bekijken. Het management van Picanol is een team en het is het team dat in consensus over het aandelenoptieplan heeft beslist." COENE. "Je doet om goed te doen. En je komt altijd slimmer van de markt terug dan wanneer je er naartoe stapt. Iedereen hier is gemotiveerd en blij met het optieplan." COENE. "Neen, ik heb geen aandelenopties." COENE. "( afgemeten) Als ik u zeg: ik heb geen aandelenopties, het is het managementteam dat ervan geniet en alles is zo in het jaarverslag vermeld, dan is dat voldoende." COENE. "Die aankoop is gebeurd op vraag van hoofdaandeelhouder Patrick Steverlynck ( nvdr - ook voorzitter van de raad van bestuur van Picanol) en zijn familie. Ze is doorgegaan op 23 augustus en niet, zoals geïnsinueerd werd, voor de bekendmaking van de halfjaarcijfers. De suggestie dat ik bij de aankoop van de certificaten een bepaalde voorkennis zou hebben gehad, is totaal uit de lucht gegrepen. Ik heb in werkelijkheid de hausse mee betaald. De prijs bedroeg het gemiddelde van de beurskoers van Picanol in de periode 1 juli tot en met 31 december 2002. Daarop is een décote toegepast van 10 % wegens de illiquiditeit van het pakket. Omdat die Mercator-transactie nu toch publiek is, kan ik u net zo goed meedelen dat de prijs waartegen ik heb gekocht, 669 euro bedroeg. Rekening houdend met die 10 %, heb ik dus 602 euro per stuk betaald, of 15 euro na de aandelensplitsing." COENE. "Kijk, dit bedrijf wordt geconfronteerd met een intern geschil, een familieruzie. Als management van dit bedrijf hebben wij niks te verbergen. Maar als de familiale aandeelhouders ruzie maken, delen we in de klappen. Op de algemene vergadering van 28 april zijn die dingen aangekaart door Deminor. Nu komt het erop aan dat de familie zich op één lijn zet en gezamenlijk naar goede oplossingen zoekt. En dan is de zaak geklasseerd." COENE. "Neen, de aanzet is gegeven door één lid. Daarmee zijn we nu aan het spreken, de familie gaat dit oplossen. U moet van een mug geen olifant maken. Er zijn dingen waarover gepraat kan worden, maar er moet ook nog gewerkt worden." COENE. "Neen, in principe moet dit niet." COENE. "Neen. Allez, dit moet toch duidelijk zijn. De Stichting Administratiekantoor heeft niks te maken met de raad van bestuur. Dat is legaal en juridisch volledig in orde. Daar bestaat literatuur over en een arrest. Wat geldt voor aandelen, geldt niet noodzakelijk voor certificaten. De Stichting Administratiekantoor heeft mijn deelneming nadien wel, op het ogenblik van de aandelensplit ( nvdr - op 2 mei 2003), vermeld in zijn transparantieverklaring. ( pauzeert even) Oké, misschien kunnen we nu ook een beetje over de business praten, of interesseert u dat niet?" COENE. "Omdat onze basismarkt, dat wil zeggen onze kernactiviteiten, krimpt. Er komen nu ongeveer 38.000 tot 40.000 gesofisticeerde weefgetouwen per jaar op de wereldmarkt ( nvdr - in het hogere gamma). Picanol is in dat segment samen met vijf concurrenten actief. We willen die koek groter maken. Wij hebben kritische massa nodig om te overleven. Zo hebben we een low-cost, high-margin luchtweefmachine ontwikkeld, de Olympica, die volledig in China is gebouwd en waarmee we nu ook in nieuwe markten zoals Turkije, Brazilië, India, Bangkok of Vietnam aan de bak proberen te komen als lokale speler. We denken dat de totale markt voor weefmachines wereldwijd een potentieel heeft van 100.000 machines, waarvan er 30.000 functioneren volgens de waterjettechnologie. Picanol heeft geen waterjet, dus als je die eruit neemt, dan blijven er nog 70.000 over. Dat wil wel zeggen dat er nog marktexpansie is voor een extra 30.000 machines. We willen dit potentieel met de Olympica realiseren. Dat is één poot van onze strategie. "Een tweede poot is de verkoop van gesofisticeerde weefmachines activeren in nieuwe geografische markten zoals Bangladesh, Pakistan of Rusland. Picanol is daarnaast in volle metamorfose van een traditionele producent van weefmachines naar een wereldwijde aanbieder van totaaloplossingen voor de textielindustrie. Met de dienstendivisie GTP ( Global Textile Partner) zitten we nu op kruissnelheid, we draaien er een omzet van 100 miljoen euro. Deze divisie zou anticyclisch moeten zijn en kan ons helpen om in moeilijke tijden onze business te verdedigen. En met de technologiedivisie willen we nu ook hoogtechnologische componenten en oplossingen produceren en verkopen voor derden." COENE. "Ja, ik had verwacht dat het sneller zou gaan. We zijn erin geslaagd het eigen vermogen van Picanol in drie jaar te verdubbelen, maar het is juist dat de omzet en ebitmarge achterblijven." COENE. "De lage dollar is zeker een spelbreker geweest en de toekomst van exportbedrijven zoals Picanol hangt in grote mate af van de snelheid en de manier waarop Europa opnieuw kostencompetitief zal worden. Wat betreft GTP ligt dat eigenlijk aan de markt, die nog steeds op een zeer traditionele en conventionele wijze door de eigenaar wordt gerund. In de zware industrie wordt er ongeveer 15 % besteed aan service, in de pulp- en papierbusiness is dat ongeveer 5 %. In textiel is dat slechts 1,5 %. De toegevoegde waarde zit in de fabrics, in het winnen van productietijd, in de knowhow of in de touché van het weefsel. Ze is minder machinematig. Dat is de reden waarom alles zo traag gaat." COENE. "Er zijn niet veel divisies waar je kort na de opstart al 700 mensen tewerkstelt en waar je zwarte cijfers maakt in twee jaar. Dat op zich is al een succes. U kunt GTP vergelijken met een bedrijf als EDS in de computersector. Dat soort business willen we meer en meer. Mijn ambities waren echter groter dan het succes. Ik had gedacht dat we vlugger vooruit konden gaan." COENE. "Ik durf daar geen uitspraken over te doen. ( wendt zich tot Koen Beckers, de nieuwe vice-president services) Koen, wat is uw oordeel?" KOEN BECKERS. "Ik denk dat Jan gelijk heeft. Die groei had veel sneller moeten gaan. Maar dat zou dan ten koste van de winst zijn geweest. Wij opteren voor een gecontroleerde rendabele groei. Met de business die we met GTP gedaan hebben, zijn we perfect in staat om onze groei verder te financieren. Onze mensen in Brazilië weten dat ze niet moeten bellen voor 100.000 euro, ze moeten zelf zorgen voor de financiering. Dit is een beperking, maar een gezonde beperking." COENE. "Het was inderdaad alle hens aan dek om de bestellingen in China te kunnen realiseren. We zijn in de periode 2000 tot 2002 van 331 naar 520 miljoen euro omzet gegroeid. De hefboom daarvoor kwam voornamelijk uit China. Onze eerste zorg was niet zozeer om die andere markten te bedienen, onze zorg was om die machines te kunnen maken. Het is niet eenvoudig om voldoende flexibiliteit te hebben in je productie. Je kunt niet zomaar zeggen: 'We gaan vandaag eens 40 weefgetouwen extra maken'. De leveranciers moeten volgen, de arbeiders moeten volgen. Als wij die bestellingen in China niet hadden geleverd, dan hadden onze concurrenten dat wel in onze plaats gedaan. We hebben nu een marktaandeel van 25.000 machines in China, wat voordien niet bestond." COENE. "Het zijn niet zozeer de bestellingen die ontbreken, wel de marges. We hebben nu in een eerste fase 164 machines geleverd aan de Chinese Tianjin Textile Group, waarnaar u verwijst. We zijn beginnen discussiëren met die mensen op de internationale vakbeurs ITMA in Birmingham. Wij hopen nog meer bestellingen te krijgen. Maar het is van in Birmingham tot nu vechten geweest. Wij denken dat er in China nog heel wat te gebeuren staat. Denk maar aan de 9,7 % groei in het eerste kwartaal, in werkelijkheid wellicht 13 % à 14 %. Hier moet op de rem getrapt worden. "Ten tweede heeft China geen eigen grondstoffen. Zie maar wat dit als impact heeft op de prijzen van olie en metaal. Vandaag is er al twee dagen per week geen stroom! "Ten derde, wat gaat er met hun munt gebeuren? Blijft die gekoppeld aan de dollar, of gaat hij in een korf, gekoppeld met de yen, de euro en de dollar? Ik denk dat we realistisch moeten zijn over China. Nu staat de dollar 1,18 tegenover de euro. Stel dat we bijvoorbeeld teruggaan naar 1,1 tegenover de euro, dan zou dat natuurlijk helpen. Vergeet niet dat wij vooral verkopen in dollarlanden, maar dat Picanol produceert in euro. Je kunt niet zomaar 4 % verloren winst weer te voorschijn toveren. Stel dat de dollar van 1,18 naar 1,4 gaat, dan hebben we een probleem. Want dan moeten we elders 20 % winst zien te vinden. Daarom zijn en blijven we voorzichtig."COENE. "Ik denk rond de 39 jaar. Er zijn weinig beursgenoteerde bedrijven met een managementteam van gemiddeld 39 jaar, mijzelf inbegrepen. Ik doe dit omdat ik geloof in jonge mensen en omdat ik zelf een dagje ouder word." COENE. " Allez, iedereen. Het is een mythe dat ik overal mijn wil zou doorduwen. Ik ben wel moeilijk te overtuigen, maar... ( wendt zichtot de vice-president technologies) Stefaan, heb jij mij al van mening doen veranderen...?" STEFAAN DEWULF. "Ja, ik denk het wel." ( Jan Laga, vice-president systems komt even tussenbeide: "Stefaan, je had neen moeten antwoorden", gevolgd door uitbundig gelach) COENE. "Door samen te werken met collega's die neen durven te zeggen, neem je betere beslissingen. Als ik enkel vrienden of bijvoorbeeld collega's uit het Vlerick-netwerk rond mij zou verzamelen en als die van mij persoonlijk zouden afhangen voor hun carrière, salaris en toekomst, dan zou ik niet vooruitgaan. Zoiets werkt niet. Dat is dan ook mijn grote uitdaging. Ik kan alleen maar mijn stoel houden als ik mee verander, als ik me blijf omringen met medewerkers die beter zijn dan ik." Piet Depuydt Lieven Desmet