Digitale platformen hebben de manier waarop bedrijven met hun klanten omgaan ingrijpend veranderd. Ze maken het verschil met de opvolging en de snelheid van hun leveringen, de kwaliteit van hun tools, persoonlijke aanbevelingen, enzovoort. De traditionele bedrijven zullen zich niet alleen moeten aanpassen aan die nieuwe vereisten, ze zullen die moeten overtreffen.
Als u een pakje bestelt op Amazon, kunt u het traject ervan volgen. Als u voor het slapengaan een nieuwe koelkast koopt op Coolblue, krijgt u die mogelijk al de volgende ochtend geleverd, zonder transport- of installatiekosten. Als u via Airbnb logies zoekt, krijgt u foto’s van uitstekende kwaliteit te zien. Als u een Uber-taxi bestelt, weet u dankzij geolocatie precies wanneer die zal arriveren. De internetreuzen hebben duidelijk een radicale verandering teweeggebracht in de manier waarop bedrijven tijdens het aankoopproces met hun klanten omgaan. Ze hebben de lat hoger gelegd. Niemand wil nog een week op zijn pakje wachten. En wie aanvaardt nog dat een dienst niet kan worden beoordeeld?
Het doet er niet toe dat sommige van die nieuwe vereisten absurd lijken. Ze zijn er en ze blijven. Het gevolg is dat de consument van elk bedrijf in elke sector dezelfde dienstverlening verlangt. Net zoals hij het traject van zijn pakje kan volgen, wil hij bijvoorbeeld ook de afhandeling van zijn kredietaanvraag kunnen volgen. Google, Amazon, Facebook, Apple en co hebben nieuwe regels opgelegd en voor de traditionele bedrijven zit er weinig anders op dan zich aan te passen. De vraag is alleen hoe.
In zijn boek Service gagnant 3.0 legt de dienstverleningsspecialist Ralph Hababou uit dat sommige spelers hun klanten in de watten leggen door ergernissen en frustratiepunten weg te werken. De inspiratie halen ze bij de internetreuzen. In zijn boek rangschikt hij die benaderingen volgens vier pijlers: de klantervaring, de beoordeling, het gebruiksgemak en de gegevensverwerking.
1. De klantervaring
Alle bedrijven gaan er prat op dat ze de klant centraal stellen, maar dat blijkt in de praktijk niet altijd goed te lukken. U gaat naar een winkel en krijgt het antwoord dat u naar de klantenservice moet bellen als u vragen hebt over de facturatie. U wilt graag een gratis levering, maar daarvoor moet u wel artikelen die u niet nodig hebt aan uw winkelmandje toevoegen. Enzovoort. Al die enigszins frustrerende ervaringen doen afbreuk aan de klantervaring. “De klantervaring kun je definiëren als het geheel van de interacties tussen een merk en zijn klant voor, tijdens en na de aankoop of de dienstverlening”, legt Pietro Zidda, docent retailmanagement aan de universiteit van Namen, uit. “Ze bieden de klant voordelen: praktische, financiële, symbolische, hedonistische, enzovoort. De grote kracht van Amazon bijvoorbeeld is dat het al die voordelen heel intelligent weet uit te spelen.”
De internetreuzen bieden vaak een uitstekende klantervaring. Soms zit de kwaliteit van de ervaring simpelweg in het gebruiksgemak van het platform. Ralph Hababou citeert in zijn boek een verantwoordelijke van Airbnb: “We maken gebruik van experience designers en we hebben het geluk dat we met de beste vaklui ter wereld kunnen werken. Ze bouwen de website samen met de ingenieurs op met de klantenervaring in het achterhoofd. Als een bezoek aan onze site eenvoudig is, dan is dat te danken aan de kennis van die ploegen. We proberen er bijvoorbeeld voor te zorgen dat de mensen zo weinig mogelijk moeten klikken voor een reservering.”
De e-commercespelers konden een voorsprong op de klassiekere bedrijven nemen omdat de meeste onder hen met een blanco bladzijde zijn begonnen. Laurence Body, een specialist in klantervaring, vertelt daarover in het boek van Hababou: “De nieuwe platformen torsten niet het gewicht van processen, tools en systemen die zich tientallen jaren hebben opgestapeld, met silo’s en een verzuiling van de functies tot gevolg. Heel vaak zijn ze voortgekomen uit een fout in het parcours, uit een frustratie. Ze zijn vertrokken vanuit een problematiek waarmee ze te maken kregen, terwijl bedrijven van de oude economie vertrokken zijn vanuit een uitvinding, knowhow, een vaardigheid.”
2. De beoordeling
Tegenwoordig ontkomt niemand meer aan het dictaat van de beoordeling. “De onmiddellijke meting van de tevredenheid van de klant is ontwikkeld door de digitale platformen en sindsdien een marktnorm geworden”, bevestigt Ralph Hababou. Hij voorspelt dat we in de toekomst niet alleen hotels, restaurants enzovoort zullen beoordelen, maar ook onze advocaat en onze huisarts. In de Verenigde Staten is dat al het geval.
Dat model heeft de relatie tussen de bedrijven en hun klanten grondig veranderd. De laatsten hebben veel meer macht dan vroeger. Ze nemen, met een zeker plezier, het heft in handen. “De relatie met de klant verandert daardoor in een strategisch belang, dat bijna alle afdelingen van het bedrijf raakt”, getuigt Jérôme Dillard in het boek van Hababou. “De digitale revolutie is daar niet de oorzaak van, ze legt het proces alleen bloot”, stelt de topman van de groep Izium, een specialist in de uitbesteding van bedrijfsprocessen. “En ze versnelt het vooral ook, aangezien de klant nu openlijk, gemakkelijk en op permanente wijze zijn gevoelens kenbaar kan maken. Dat beperkt zich overigens niet tot het product dat hij aangeschaft heeft. Hij oordeelt nu over alle afdelingen van het bedrijf, van de gebruiksaanwijzing en de klantenservice tot de kwaliteit van de levering en de leesbaarheid van de factuur. De klant evalueert een merk in zijn geheel.”
Soms is die nieuwe relatie tweerichtingsverkeer. Op samenwerkingsplatformen zoals BlaBlaCar, Airbnb en Uber worden beide partijen beoordeeld, zowel de dienstverlener als de klant. “Samenwerking vergt vertrouwen”, legt Ralph Hababou uit. “Als ik wil carpoolen via BlaBlaCar, moet ik weten wat voor iemand de chauffeur is. Daarom wordt hij beoordeeld. Maar hij zal mij ook een beoordeling geven, zodat ik me verantwoordelijk zal voelen voor mijn gedrag tijdens de rit.”
3. Het gebruiksgemak
Voor de internetreuzen is het gebruiksgemak van hun platformen niet zomaar een van de vier pijlers waarop hun werkwijze berust, het is de essentie van hun model. “Op het scherm van een smartphone kun je maar zeer weinig kwijt”, geeft de auteur aan. “De toepassingen die je daarvoor ontwikkelt, moeten daarom perfect eenvoudig, gemakkelijk en begrijpelijk zijn. De navigatie moet volledig intuïtief zijn, zonder daarbij het principe van de ‘drie klikken’ uit het oog te verliezen. Mensen willen geen moeite meer doen. Als ik bijvoorbeeld een taxi reserveer, dan moet mijn thuisadres al voorgeprogrammeerd zijn.”
Amazon bijvoorbeeld houdt zeer goed rekening met die nieuwe norm. Betalingen verlopen bijna ongemerkt, want het nummer van de bankkaart is van tevoren ingevoerd. De e-commercereus heeft bovendien naast de bevestiging van de bestelling in een knop voorzien om diezelfde bestelling te annuleren. Amazon maakt de annulering niet moeilijk, maar juist gemakkelijk en herinnert de klant er zo aan dat hij het voor het zeggen heeft.
Ralph Hababou citeert een verantwoordelijke van BlaBlaCar: “We kijken uiteraard naar de eenvoud en het gebruiksgemak van de platformen van grote spelers zoals Airbnb en Facebook. Wij werken aan vertrouwen. Het spreekt dan ook vanzelf dat onze website eenvoudig en geruststellend moet zijn. Want een van de eerste dingen waar mensen bij carpooling voor terugdeinzen, is het idee dat de organisatie ervan vrij ingewikkeld zou zijn.”
4. de gegevens- verwerking
Data zijn het nieuwe zwarte goud. De digitale platformen verwerken ettelijke miljarden gegevens. “Amazon investeert zwaar in de aanwerving van de beste dataspecialisten”, vertelt Pietro Zidda. De grote kracht van Google, Amazon, Facebook en Apple zit hem niet zozeer in hun digitale overheersing, maar in de manier waarop ze data gebruiken voor hun klanten. Internetreuzen als Amazon en Uber willen die data exploiteren om de klant nog beter, sneller en goedkoper te kunnen bedienen. “Ze willen de klant verzekeren dat ze producten en diensten zullen aanbieden die aansluiten op zijn interesses. Dat doen ze op basis van zijn aankoopgeschiedenis, likes, bezochte pagina’s, enzovoort”, legt Ralph Hababou uit. “Als u een bepaalde bestemming leuk vond, zal Booking.com u er andere voorstellen die u waarschijnlijk ook zult waarderen.”
Airbnb bijvoorbeeld heeft daarvoor meer dan honderd datawetenschappers in dienst. Zij analyseren het gedrag van de gebruiker constant. Want wie relevante informatie aanbiedt, bindt zijn klanten aan zich. En klantenbinding leidt altijd tot een betere verkoop.
De internetreuzen staan natuurlijk niet als enige zo dicht bij hun klanten. De handelaren van de oude economie, die hun klanten elke dag zien, zijn daar altijd wereldkampioen in geweest. Ook de goede, oude klantenkaarten leveren nog altijd een schat aan informatie op. “Maar met die miljoenen data doen de traditionele bedrijven in feite maar zeer weinig”, betreurt Hababou. “Want om ze te kunnen exploiteren, moet je ze wel op de juiste manier organiseren en structureren. Het is een kwestie van IT-ondersteuning.”
Voor Ralph Hababou is het duidelijk: als de traditionele ondernemingen zich niet aanpassen aan deze vier pijlers, is het risico groot dat ze in de komende jaren niet meer mee kunnen. En terwijl sommige goed op weg zijn om van hun digitale transformatie een succes te maken, hebben andere nog een hele weg af te leggen. “Als u wilt weten of een bedrijf de waarheid spreekt als het zegt dat het zijn kanalen wil integreren, moet u naar zijn organigram kijken”, legt Pietro Zidda uit. “Als het uit silo’s bestaat, met veel bedrijfsonderdelen, dan zal dat problemen geven.”
Vooral omdat ze ook bepaalde functies of sleutelvaardigheden zullen moeten veranderen. Zo is er de vraag of de verantwoordelijken voor de marketing geen verantwoordelijken voor de klantervaring moeten worden. Dat zijn geen makkelijke stappen, want het gaat niet langer om eenvoudige klantenrelaties. De klantenervaring moet voor het hele bedrijf centraal staan. Alle gelederen dragen ertoe bij.
“Ik moet mijn klant niet alleen maar in de watten leggen”, besluit een ondernemer die Ralph Hababou citeert. “Tegenwoordig zijn er zoveel media en contactpunten, dat ik moet uitgaan van de ervaring die ik mijn klant wil bieden. En daarrond moet ik mijn bedrijf en mijn systemen organiseren.”
Ralph Hababou, Service gagnant 3.0, uitgeverij First, 239 pagina’s.
Mieke Debeerst (Belfius)
‘Snel, efficiënt, zeven op zeven’
“Een klant heeft onlangs om drie uur ‘s nachts via onze app een pensioenspaarrekening geopend”, vertelt Mieke Debeerst met een glimlach. Ze is bij Belfius verantwoordelijk voor de communicatie en klantervaring. De banksector ontsnapt niet aan de nieuwe eisen van de consumenten. “De klant wil zeven dagen op zeven een snelle en efficiënte dienstverlening via alle media, maar hij wil ook ondersteuning van een adviseur, face to face via videochat”, vertelt Debeerst. “Wij moeten ons daaraan aanpassen.”
De bank heeft een reeks diensten gedigitaliseerd. Het is bijvoorbeeld heel eenvoudig klant te worden door je identiteitskaart te scannen via haar app, met één klik je kaart te blokkeren in geval van diefstal, de limiet van je kredietkaart te verhogen, die kaart in het buitenland te activeren of met haar dienst Pengo een betalingsverzoek naar vrienden te sturen via WhatsApp of Messenger.
“We volgen aandachtig wat een speler als Coolblue doet”, verklaart Debeerst. “Die internetwinkel heeft een interessante aanpak. Ook wij proberen alle wrijvingspunten weg te werken. Onze afdelingen die verantwoordelijk zijn voor digitaal, communicatie, IT, data, enzovoort werken veel meer samen bij de ontwikkeling van de klantervaring. Die moet deel uitmaken van het hele proces. We willen dat onze klant naar wens kan switchen tussen de app en advies op afstand of face to face.”
Ter illustratie van die soepelheid verwijst de bank naar het digitale investeringsadvies dat ze begin dit jaar heeft gelanceerd. De klant ontvangt dan op zijn smartphone, tablet of pc investeringsadvies, dat op maat is gesneden van zijn profiel, strategie en globale portefeuille. Als hij dat wenst, kan de klant het advies in detail bespreken met een financieel adviseur in zijn agentschap of op afstand per chat, videochat of telefoon. “We hebben een omnichannelaanpak”, legt Mieke Debeerst uit. “De klant kiest zelf via welke kanalen hij zijn profiel wil definiëren.”
Charles-Henri de Maleissye (Fnac-Vanden Borre)
‘We moeten beter zijn dan de internetspelers’
“Voor de klant moet het simpel, onmiddellijk en gepersonaliseerd zijn”, beseft Charles-Henri de Maleissye, de CEO van Fnac België-Vanden Borre. Maar hij weigert achter die nieuwe eisen een soort van conditionering door de internetreuzen te zien. “Hun capaciteit om te innoveren springt duidelijker in het oog omdat de digitale sector zo zwaar weegt”, geeft hij toe. “De verwachtingen van de consumenten zijn echter ook een gevolg van grote maatschappelijke veranderingen. Vrijetijdsbesteding neemt een belangrijkere plaats in. De mensen hebben almaar meer vrije tijd en willen daarvan profiteren.”
Maar toch, hoe is het mogelijk dat de groep zich niet moet aanpassen aan de normen die internetspelers als Coolblue, Bol.com en dergelijke opleggen? “We moeten ons niet aanpassen, we moeten beter zijn”, reageert De Maleissye scherp. “Wij moeten de evoluties in de gaten houden en erop anticiperen. Wij moeten de normen opleggen.”
Zo is bij Vanden Borre bijvoorbeeld een levering aan huis binnen twee uur mogelijk, tegen betaling weliswaar. Mensen kunnen hun aankopen ook binnen 30 minuten afhalen in de winkel zonder een voorschot te betalen. “Geen enkele internetspeler biedt dat aan”, merkt De Maleissye op.
De specialist in huishoudapparaten en culturele producten heeft bovendien onlangs een afdeling “klantervaring” opgericht. “We hebben geen marketingdienst meer”, legt de CEO uit. Hij verzekert ons dat alle directievergaderingen voortaan beginnen met een analyse van de net promotor score, een indicator die berekend wordt aan de hand van de vraag: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons merk of product zult aanbevelen aan uw omgeving?”
Wat de gepersonaliseerde aanbevelingen betreft, is de groep echter zeer voorzichtig. “We willen niet te opdringerig zijn”, verzekert de topman ons. “We kennen de wensen van de klant niet beter dan hijzelf. We kunnen wel onze aanpak personaliseren. Dat doen we via onze modules met aankoopadviezen. De vragen zijn algemeen, maar de antwoorden verschillen van klant tot klant, afhankelijk van wat we over hen weten.”
Klanten steigeren van… Wachten
Tegenwoordig moet alles meteen gebeuren, of het nu gaat om het laden van een webpagina of om de onmiddellijke bevestiging van een aankoop of reservering. Als hij niet meteen antwoord krijgt, gaat de klant ervandoor. Ralph Hababou zegt dat de helft van de bezoekers (53%) een mobiele site verlaat als de opgevraagde pagina niet binnen 3 seconden is geladen.
Voor telefoongesprekken geldt hetzelfde. Als een klant niet binnen 4 minuten iemand aan de lijn krijgt, haakt hij in en beoordeelt hij de kwaliteit van de dienst met een nul. In Europa bestaat nu zelfs een referentienorm, NF345 genaamd, die van gecertificeerde bedrijven eist dat ze 80 procent van hun oproepen in minder dan anderhalve minuut beantwoorden.
Wat e-mail en formulieren betreft, wacht een klant tegenwoordig hooguit vier werkdagen. Maar als u een écht positieve beoordeling wilt, kunt u beter binnen een werkdag antwoorden. Doet u dat niet, dan zal de klant u een herinnering sturen. Op de sociale media moet u binnen vier uur reageren als u een score van 100 procent wilt. Bij het chatten moet dat nog veel sneller: binnen 45 seconden.
Klanten steigeren van… Moeite doen
Zorgen dat de klant zo weinig mogelijk moeite moet doen in zijn betrekkingen met het bedrijf, levert een betere klantenbinding op dan pogingen om hem te bekoren. Er zijn indicatoren ontwikkeld waarmee u kunt onderzoeken hoeveel moeite een klant moet doen om zijn doel te bereiken. We vermelden in het bijzonder de CES (Customer Effort Score). Bedrijven meten die score door hun klanten op een schaal van 1 tot 5 te laten evalueren hoeveel moeite ze hebben moeten doen om een antwoord op hun vraag te krijgen. U kunt er uiteraard andere elementen aan toevoegen, zoals de tijd, de duidelijkheid van de vragen en de antwoorden, de helderheid of de naam van de procedures, enzovoort.
Klanten steigeren van… Standaardisering
De klant verdraagt niet langer dat een bedrijf niet weet wie hij is, dat het niet weet wat hij eerder besteld heeft, enzovoort. Hij heeft behoefte aan erkenning en wil met een bedrijf praten zoals hij met een vriend praat. Hij eist meer empathie en personalisatie. Merken die een optimale klantervaring willen creëren, moeten daarom elke klant de juiste productinformatie kunnen geven. Die informatie moet precies zijn, gepersonaliseerd, real time en via het kanaal dat de klant wenst.
De klant vraagt trouwens almaar meer ‘flexispontaniteit’. Hij wil een huurwoning reserveren voor drie dagen en niet verplicht worden minstens zeven dagen te blijven, hij wil op elk moment kunnen wijzigen hoeveel maaltijdboxen hij per week wil ontvangen, enzovoort.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier