Opvolgers aan het werk'. Dat was het motto van de vierde Dag van het Familiebedrijf op 14 november. Het Instituut voor het Familiebedrijf en zijn gedelegeerd bestuurder, Jozef Lievens, treden niet vaak in de schijnwerpers. Maar achter de schermen verwierf de vennoot van Eubelius een meer dan solide reputatie. Al jaren waarschuwt Lievens hoe belangrijk de continuïteit is voor een familiebedrijf. Begin vandaag aan de opvolging, niet morgen.
...

Opvolgers aan het werk'. Dat was het motto van de vierde Dag van het Familiebedrijf op 14 november. Het Instituut voor het Familiebedrijf en zijn gedelegeerd bestuurder, Jozef Lievens, treden niet vaak in de schijnwerpers. Maar achter de schermen verwierf de vennoot van Eubelius een meer dan solide reputatie. Al jaren waarschuwt Lievens hoe belangrijk de continuïteit is voor een familiebedrijf. Begin vandaag aan de opvolging, niet morgen. De saga van de Nederlandse supermarktketen Ahold drukt ons nog eens met de neus op de feiten. De voorbije week kwam de geruchtenmolen over een huwelijk met Delhaize weer op gang. Met deze keer de boodschap dat de alliantiegesprekken definitief zijn afgesprongen. Het dossier, voor zover er al een dossier was, blijkt gesloten. Ahold is een weinig begerenswaardige bruid. En dat heeft veel, zo niet alles, te maken met een verkeerde defamiliarisering van de Nederlandse grootgrutter. De neergang begon eigenlijk met een bloedig incident. In 1987 werd de toenmalige topman, Gerrit Jan Heijn, ontvoerd en vermoord. Dat was de katalysator waardoor de familie Heijn het bedrijf uit handen gaf. Het vertrek van de familie was het begin van het einde, schrijft Jeroen Smit, ex-hoofdredacteur van het Nederlandse zakenblad FEM Business, in zijn meeslepende boek Het Drama Ahold. Geduldig kapitaal is een van de sleutelbegrippen die je in de literatuur over familiebedrijven tegenkomt. Het gaat erom dat je bouwt aan de lange termijn. Familiale aandeelhouders maken hun dividendendrift ondergeschikt aan de belangen van het bedrijf. Maar hoe geduldig was Cees van der Hoeven, de niet-familiale CEO bij Ahold vanaf 1993? Van der Hoeven zag het vooral groots. Ahold moest en zou een wereldwijde leiderpositie verwerven. Van der Hoeven wou ook af van het imago van familiebedrijf. Dat zou geen goede investering zijn. De belegger geloofde het verhaal gulzig. Ahold was een decennium lang een beurslieveling. Maar van een toppunt van bijna 39 euro (1999) verschrompelde de koers naar iets meer dan 2 euro begin 2003. Waardecreatie is wel wat anders. Van der Hoeven werd onvoldoende gecontroleerd door zijn interne diensten. Maar vooral de raad van bestuur liet het afweten. In 1993 verkocht de familie Heijn haar laatste aandelenpakket in Ahold. Het gevolg was een versnipperde aandeelhoudersstructuur, zonder duidelijke referentieaandeelhouder. De raad van bestuur beperkte zich hoofdzakelijk tot een ceremoniële functie. De bestuursvergaderingen werden vooral gekenmerkt door de vele grapjes en de weinig inhoudelijke discussies. Eind februari 2003 barstte de bom. Er stonden fouten in de boekhouding. Er werden 470 boekhoudkundige onregelmatigheden gevonden. Bijna vier jaar later blijft onduidelijkheid troef. Welke (nieuwe) familiale referentieaandeelhouder zet het zwalpende schip weer op koers? Wolfgang Riepl