(1) Keith Rollag, Salvatore Parise en Rob Cross. Ingeleid door Léon Vliegen. Snelle jongens: naar een betere integratie van nieuwkomers in de onderneming. Beleidsnota VKW Metena nr. 6, april 2005.
...

(1) Keith Rollag, Salvatore Parise en Rob Cross. Ingeleid door Léon Vliegen. Snelle jongens: naar een betere integratie van nieuwkomers in de onderneming. Beleidsnota VKW Metena nr. 6, april 2005.De eerste werkdag bij een nieuw bedrijf: korte voorstelling aan de collega's, gauw wat informatie over de huisregels en de nieuwkomer kan aan de slag. Er is geen tijd te verliezen, het gaat tenslotte om de productiviteit. Klinkt efficiënt, maar is niet zonder gevaar. Aan de integratie van nieuwkomers wordt best de nodige aandacht besteed. En zodra ze zich thuis voelen op de werkvloer, komt het erop aan hen interessante en realistische carrièreperspectieven te bieden. Anders dreigt u hen kwijt te raken. Net rond integratie van werknemers op de werkvloer is de voorbije maanden een interessant werkstuk gepubliceerd door drie Amerikaanse onderzoekers. In een artikel verschenen in MIT Sloan Management Review analyseren Salvatore Parise, Keith Rollag en Rob Croos een aantal mythes rond integratie van werknemers in een onderneming. Het artikel werd overgenomen en vertaald voor een beleidsnota die VKW Metena dit voorjaar uitgaf (1). De Amerikaanse wetenschappers komen tot de conclusie dat bedrijven bij de integratie van nieuwkomers te veel uitgaan van een informatie-aanpak, terwijl ze het relationele aspect verwaarlozen. Een verkeerde keuze. Eigenlijk moeten er bij een aanwerving zo snel mogelijk contacten worden aangeknoopt met nieuwe collega's. Een nieuwkomer heeft dan het gevoel dat hij een insider is. Hij weet naar wie hij moet stappen om aan de nodige info te komen en dat zal ook zijn productiviteit ten goede komen. Volgens Léon Vliegen, HR-manager van Borealis, die in de VKW-nota commentaar geeft bij de Amerikaanse studie, moet een werknemer snel een insider worden. Anders dreigt hij zelfs te moeten vertrekken, vrijwillig of niet. Een werknemer moet niet alleen de formele regels kennen, hij moet er ook snel achter kunnen komen hoe de hiërarchische structuur concreet functioneert, hoe de machtsverhoudingen liggen. De neiging van bedrijven om werknemers zo snel mogelijk productief te laten worden, heeft zo zijn redenen. Onderzoek toont immers aan dat werknemers in een beginfase veel kosten. Een studie van Mellon Financial Corp. toont aan dat allerhande opleidingen voor nieuwelingen en transfers op de werkvloer voor een productiviteitsverlies zorgen van 1 % tot 2 % van de totale inkomsten. Gemiddeld zou een nieuweling op kantoor er twee maanden over doen om volledig productief te zijn. Voor hogergeschoolden en kaderleden kan dit oplopen tot zes maanden en meer. Het blijft belangrijk om nieuwelingen snel te laten renderen, maar zo'n HR-politiek is onlosmakelijk verbonden met een goed integratiebeleid. Veel nieuwelingen hebben bijvoorbeeld interessante ideeën, maar kunnen die niet direct kwijt omdat ze nog geen insider zijn. Nochtans zouden ze in dat geval snel aan de verwachtingen van hun baas kunnen voldoen: ze worden snel ingeschakeld in een interessant en rendabel project. Dat lukt pas als ze een echt netwerk van relaties hebben opgebouwd. Nieuwkomers moeten dus begeleid worden om zich op de vloer te integreren. Hoe kunnen directe chefs en HR-managers daar een bijdrage toe leveren? U kunt de nieuwelingen bijvoorbeeld uitnodigen op een vergadering, ook al heeft die weinig of niets te maken met het werkdomein van de nieuwkomer. U kunt ook nagaan hoe het zit met het informatienetwerk: met wie heeft de jonge werkkracht al contact gehad? Daar kunt u bijsturen. Op eigen houtje kennismaken met collega's heeft weinig zin. Uit onderzoek blijkt trouwens dat slechts een derde van de nieuwelingen echt tevreden is over de kwaliteit van de introducties. Ook de eerste opdrachten kunnen een bijdrage leveren tot de integratie van nieuwkomers. Projecten waar contacten met collega's voor nodig zijn, zijn cruciaal. Men moet verplicht zijn om contact te zoeken met collega's. Het is dus fout om ze gewoon te overladen met info en op training sturen. Primordiaal is niet: wat weet een nieuwkomer? Of: wat kan hij zo snel mogelijk bijleren? Wel: welke personen moet een nieuwe medewerker leren kennen? Het resultaat van zo'n integratiebeleid laat niet op zich wachten. Medewerkers blijven langer, en de kosten voor aanwerving en opleiding worden terugverdiend. Uiteraard is een goede en efficiënte introductie van een nieuwe werknemer geen absolute garantie voor succes. Ook de contacten met de naaste collega's en de chef hebben een belangrijke invloed. In die mate zelfs, dat ze het verloop van een verdere carrière kunnen beïnvloeden. Het is de directe chef die carrières maakt en breekt, niet het bedrijf. De chef geeft ruimte om zichtbaar te worden en geeft de juiste inzichten. Als u een nieuwkomer op een productieve manier aan het werk hebt gekregen en u merkt dat hij zich goed in zijn vel voelt, is de opdracht nog niet voorbij. Niet enkel voor de werknemer, ook niet voor de werkgever. U moet uw medewerker nog kunnen houden. Onderzoeken tonen aan dat de eerste twee jaar in een bedrijf cruciaal zijn. Eigenlijk is de kans op vertrek het grootst tijdens de eerste achttien maanden. Daarom worden binnen een bedrijf steeds meer retentietools gehanteerd. Zulke tools zijn vooral interessant in sectoren waar veel concurrenten elkaars collega's in dienst willen nemen (zoals de IT-sector). Onder andere HR-dienstverlener Right Management heeft een aantal retentietools ontwikkeld die ervoor moeten zorgen dat medewerkers niet te snel geneigd zijn andere oorden op te zoeken. "De vraag naar retentietools komt niet toevallig," zegt Carla Arp, specialist Organisational Consulting bij Right. "Er zijn al bedrijven die lijnmanagers straffen als er te veel mensen ontslag nemen op een afdeling. Dat is een duidelijk signaal. Als u tijdens uw evaluatie te horen krijgt dat er te veel van uw medewerkers vertrokken zijn, dan scheelt er iets aan uw managementstijl. De lijnmanagers beseffen dat ze meer moeten investeren in personeel om zulke situaties te voorkomen. Bijvoorbeeld een carrière-evolutiesysteem dat u aan IT'ers kan aanbieden en waarmee u zich van de concurrentie onderscheidt." Bedrijven kunnen career management op verschillende manieren gebruiken. Het kan een instrument zijn om ambitieuze talenten naar boven te trekken, of het kan worden gebruikt om mensen die uitgeblust zijn aan een nieuwe job te helpen. Arp: "Het gaat om een verschillende aanpak. Als u een aantal mensen op een hoger niveau wilt brengen, moet u selectief te werk gaan. De curatieve methode kan algemener worden toegepast." De curatieve methode is interessant wanneer blijkt dat een aantal mensen vastgeroest raakt in een departement. In dat geval kunt u loopbaanmanagement gebruiken als een bijdrage tot een bewustwording van de situatie waarin een werknemer zich bevindt. Hij zal zich afvragen: waarmee ben ik bezig? Welke andere taken zie ik mij doen in mijn omgeving? Mensen komen via loopbaanmanagement te weten wat hun competenties zijn, ze beseffen dat hun inzetbaarheid achteruitgaat als ze niets doen. "Mensen die vastgeroest zitten, zijn een kost voor de onderneming," zegt Lynn Coutigny, manager bij Right. "Het is goedkoper om mensen inzetbaar te houden. Maar dat betekent dat ze ook van post moeten kunnen verwisselen."Die interne mobiliteit is een essentieel onderdeel van career management. Het principe never change a winning team geldt hier dus niet. Het is niet langer belangrijk om over de juiste medewerkers te beschikken, u moet ook de juiste medewerkers op de juiste plaats krijgen. Hoe werkt loopbaanmanagement concreet? Welke tools worden er aangeboden? Carla Arp: "Eerst en vooral moet u goed communiceren. Alleen al zeggen dat u aan loopbaan- en retentiemanagement zal doen, heeft al een effect. Het zal mensen twee keer doen nadenken voor ze willen vertrekken. Beloftes alleen zijn uiteraard onvoldoende."Arp waarschuwt ook voor one shots, waarbij u een aantal medewerkers een promotie geeft (financieel of via een andere functie met meer verantwoordelijkheid) zonder dat daar een duidelijke carrièrestrategie achter zit. "Eigenlijk moet u mensen zelf verantwoordelijk maken voor career management. Mensen moeten self-assessments kunnen doen, zelf ontwikkelingsplannen maken en daarmee naar hun baas gaan. De medewerkers moeten zichzelf regelmatig bevragen. Hoe functioneer ik in een groep? Hoe kan ik bepaalde opdrachten uitvoeren? Heb ik nog de juiste competenties? Moet ik me bijscholen? Op die manier maakt u de medewerkers verantwoordelijk. En dat is wat organisaties willen. Om het wat cynisch te zeggen: met een goed loopbaanmanagement ontlast u de organisatie van bepaalde verantwoordelijkheden ten opzichte van het individu. De werknemer is sterk genoeg en drijft op zichzelf. Paternalisme hoeft niet meer." Alain MoutonPrimordiaal is niet: l Wat weet een nieuwkomer? l Wat kan hij zo snel mogelijk bijleren? Wel: l Welke personen moet hij leren kennen? Het is de directe chef die carrières maakt en breekt, niet het bedrijf.