De bekendste merken van SABMiller zijn wellicht het Nederlandse Grolsch en het Amerikaanse Miller. Het Tsjechische Pilsner Urquell of het Italiaanse Peroni doet wellicht ook nog een belletje rinkelen bij velen.
...

De bekendste merken van SABMiller zijn wellicht het Nederlandse Grolsch en het Amerikaanse Miller. Het Tsjechische Pilsner Urquell of het Italiaanse Peroni doet wellicht ook nog een belletje rinkelen bij velen. Over de bedrijfscultuur van de onderneming, die in 1895 in de buurt van Johannesburg werd opgericht, is nog veel minder bekend. Wie SABMiller wil begrijpen, moet Zuid-Afrika begrijpen, laat ex-topman Norman Adami verstaan: "Wij zijn geen wereldonderneming met een geschiedenis in Zuid-Afrika. Wij zijn een Zuid-Afrikaans bedrijf, dat internationaal is gegaan. Dat is een essentieel onderdeel van de manier waarop wij denken." Adami verliet SABMiller in de zomer van 2014, na een carrière van 35 jaar. Hij komt aan het woord in het boek Beer, sociability, and masculinity in South Africa van Anne Kelk Mager. De Zuid-Afrikaanse schetst een vaak pamfletachtig, doctrinair portret, maar haar boek uit 2010 is voorlopig het eerste en enige over SABMiller. Anne Kelk Mager toont de adrenaline van een onderneming met een ruwe en veeleisende werkvloer, die hard en soms gemeen de concurrentie aanging, ondanks een monopolie (vandaag nog altijd circa 90 procent marktaandeel) in eigen land sinds 1955. Maar er is ook een diepgaande loyaliteit, veel teamwerk, een gezonde en stuwende ambitie, en een totale toewijding aan het product. Die bedrijfscultuur wordt al generaties doorgegeven. Het management moest "aanvallen afslaan en de tegenstander uitschakelen. Het kwam erop neer dat je vooropliep met de grote honden. Zo niet werd je het karkas waaraan de winnaars zich laafden". Van de voormalige topman Meyer Kahn wordt gezegd dat hij bier over het hemd van elke werknemer goot die hij betrapte met een pintje van de concurrentie. Niet toevallig werden sport en mannelijkheid leidende thema's in de reclamewerving. South African Breweries werd in eigen land bovendien groot door bierverkoop aan zwarten. Ondanks het enorme accijnsverschil met wijn (13 cent per fles bier, versus 0,1 cent voor een fles wijn), de drank voor de stemgerechtigde blanken, bleef de biermarkt groeien. Het bier van SABMiller werd na de afschaffing van de apartheid in 1994 het bindmiddel van de nieuwe natie. In 1995 wonnen det Zuid-Afrikaanse 'Springbokken' het wereldkampioenschap rugby. Op het podium stonden president Nelson Mandela en de SAB-managementtop broederlijk verenigd. De nationale overwinningstrots leidde in het volgende decennium tot de vorming van een nieuwe Zuid-Afrikaanse identiteit. Blank en zwart vonden een weg naar elkaar. Met als band de biermerken van SAB, sport, sociale cafécontacten, en mannelijkheid. 'One nation, one soul, one beer, one goal' luidde de slogan van het bekendste lokale merk, Castle Lager. Nog in 1995 opende Nelson Mandela 'The SAB World of Beer', het biermuseum in Johannesburg. De geschiedenis van bier was volgens de eerste president van democratisch Zuid-Afrika een weg naar nationale verstandhouding. Hij onderschreef het SAB-verhaal van de natievorming. Mandela moest nochtans toegeven dat hij zelf geen bier dronk. Die natievorming via South African Breweries ging vanaf 1993 ook internationaal. De onderneming zat geklemd in haar thuismarkt. Dat probleem viel weg met de afschaffing van de sancties tegen het apartheidsregime. De nieuwe generatie zocht en vond opportuniteiten in de geglobaliseerde economie. Het merk Castle Lager toonde reclame van die diaspora. Op het dak van een penthouse in New York organiseerden Zuid-Afrikanen, geplaagd door heimwee, een barbecue, uiteraard met Castle Lager. Die reclame vormde een bruggetje naar de internationale expansie van SAB. Graham Mackay, de grote roerganger achter het concern, en er 35 jaar actief tot aan zijn dood in december 2013, werd weleens het bekendste exportproduct van Zuid-Afrika genoemd. Niet toevallig liep de grote internationale expansie in de jaren negentig parallel met die van het Belgische Interbrew. Ook de Zuid-Afrikanen hielden zich low profile. Ook SAB kocht goedkope brouwers in vaak grimmige landen zoals de Oost-Europese, waarvoor de andere grote spelers hun neus ophaalden. Het waren weinig winstgevende brouwers in vaak ontwrichte economieën. Maar de SAB-managers kwamen zelf uit een woelig en onveilig land. De Zuid-Afrikanen hadden een grote honger naar risico. Net als die van Interbrew, en later de Brazilianen van AmBev. Wolfgang RieplWie SABMiller wil begrijpen, moet Zuid-Afrika begrijpen.