De tekst met de acht spelregels voor leiders komt uit het boek Winning van Jack Welch, in samenwerking met Suzy Welch. © 2005 Jack Welch, LLC. Gepubliceerd in afspraak met HarperBusiness, een imprint van HarperCollins Publishers, Inc.
...

De tekst met de acht spelregels voor leiders komt uit het boek Winning van Jack Welch, in samenwerking met Suzy Welch. © 2005 Jack Welch, LLC. Gepubliceerd in afspraak met HarperBusiness, een imprint van HarperCollins Publishers, Inc.Nadat hij in 2001 met pensioen gegaan was, publiceerde Jack Welch, voormalig topman van het concern General Electric (GE), zijn memoires Jack - Straight from the Gut. Het boek werd gekraakt door de kritiek. "Wanneer hij geconfronteerd wordt met een onderwerp dat zijn memoires interessant zou kunnen maken, loopt Welch steevast in de andere richting," schreef de New York Times. "Er waren er ook een paar erg positieve," riposteerde Welch onlangs, toen Newsweek hem herinnerde aan die ongunstige recensies. Ondanks de prima verkoopcijfers (meer dan 2,7 miljoen exemplaren), zat de kritiek Welch dwars. Nu ligt zijn poging tot eerherstel in de boekhandel. Het boek blijkt het product van grondige veranderingen. Eind 2001 begon Welch een affaire met Suzy Wetlaufer, de hoofdredactrice van de befaamde Harvard Business Review. De relatie was gesneden brood voor de roddelrubrieken en kostte Wetlaufer haar job en Welch zijn tweede huwelijk. Tijdens de echtscheidingsprocedure lieten de advocaten van zijn ex-vrouw details uitlekken over zijn royale pensioenregeling bij GE, wat leidde tot een tweede schandaalgolf. De heisa ebde weg, de romance niet. Het paar - hij is 69, zij 45 - schreef samen Winning, een managementboek dat een exacte tegenpool is van zijn eerste werk: het boek is knap, praktijkgericht en gaat lastige onderwerpen niet uit de weg. Het is opgevat als een allesomvattende handleiding voor de ondernemingsstreber. Winning omschrijft zijn regels voor leiderschap: hoe Welch' befaamde systeem om medewerkers in te delen als A's, B's of C's kan worden geïmplementeerd, hoe aan te werven en te ontslaan, en hoe een strategie uit te dokteren. Een van de kernwoorden in Winning is leiderschap. Welch geeft in het boek acht spelregels mee: Het team met de beste spelers wint doorgaans. Daarom moet u, heel eenvoudig, als leider het overgrote deel van uw tijd en energie steken in drie activiteiten: U moet evalueren: ervoor zorgen dat de juiste mensen de juiste job hebben. Steun en bevorder degenen voor wie dat het geval is en verwijder de andere. U moet coachen: mensen begeleiden, bekritiseren en helpen om hun prestaties op elk vlak te verbeteren. U moet zelfvertrouwen stimuleren: het is de brandstof van winnende teams. Al te vaak denken managers dat de ontwikkeling van mensen een keer per jaar plaatsgrijpt bij evaluatiegesprekken. Het zou dagelijks moeten gebeuren. Een bezoek van klanten biedt u de mogelijkheid om uw verkoopteam te evalueren. Een koffiepauze tijdens een vergadering vormt een uitstekende gelegenheid om een lid van het team te coachen, die op het punt staat zijn eerste belangrijke presentatie te geven. Leiders moeten de visie van het team uitzetten en tot leven wekken. Hoe bereikt u dat? In de eerste plaats zonder clichés. Doelstellingen kunnen niet zo wazig zijn, dat ze niet kunnen worden gehaald. U moet met iedereen constant over visie praten. Een veel voorkomend probleem is dat leiders wel hun visie kenbaar maken aan hun naaste collega's, maar dat die visie nooit doordringt tot de mensen in de frontlinie. Als u wilt dat mensen de visie beleven, moet u hen voldoende verlonen. Om een vriend van mij, Chuck Ames, de vroegere voorzitter en CEO van Reliance Electric, te citeren: "Toon me de beloningsschema's van een onderneming en ik zal u zeggen hoe de mensen zich gedragen."Een optimistische manager met een positieve houding krijgt uiteindelijk een team of organisatie onder zich die vol zit met... optimistische mensen met een positieve houding. Op de een of andere manier slaagt een zuurpruim er alleen maar in om zijn eigen ongelukkige clan of groepje samen te stellen. Werken kan lastig zijn, maar uw job als leider bestaat erin om de neerwaartse spiraal van het negativisme te bestrijden. Dat wil niet zeggen dat u zaken moet verbloemen. Het betekent dat u een stimulerende, geëngageerde houding moet aannemen over hoe u ze kunt overwinnen. Uw mensen moeten altijd weten waar ze aan toe zijn. Ze moeten weten hoe de zaken lopen. Soms is er slecht nieuws (zoals nakende ontslagen) en elke normale mens wil zoiets liever niet verkondigen. Maar u moet aan de drang weerstaan om lastige boodschappen in te kleden, want dat kan ten koste gaan van het vertrouwen en de energie van uw team. Leiders wekken vertrouwen door erkenning te geven waar die thuishoort. Ze scoren nooit op de rug van hun eigen mensen door een idee te stelen en het voor zichzelf op te eisen. En in slechte tijden nemen leiders de verantwoordelijkheid op voor wat er is misgegaan. In goede tijden sparen ze de lofbetuigingen niet. Soms moet u harde beslissingen nemen - mensen ontslaan, de financiering van een project stilleggen of een fabriek sluiten. Uiteraard lokken moeilijke beslissingen klachten en weerstand uit. Het is uw taak om te luisteren en uzelf klaar en duidelijk te rechtvaardigen, maar ook om vooruit te gaan. U bent geen leider om een populariteitswedstrijd te winnen, u bent een leider om te leiden. Maak er geen campagne van, u bent immers al verkozen. Soms is het moeilijk om een beslissing te nemen, niet omdat ze onpopulair is, maar omdat ze het gevolg is van uw buikgevoel en elke rationaliteit mist. Er is al veel geschreven over het buikgevoel, maar eigenlijk is het allemaal een kwestie van het herkennen van bepaalde patronen. U hebt iets al zoveel keer meegemaakt, dat u gewoon weet wat er dit keer aan de hand is. U beschikt misschien niet over alle feiten, maar de situatie lijkt u erg vertrouwd. Vaak hebben de moeilijkste instinctieve beslissingen te maken met het kiezen van mensen. U ontmoet een kandidaat die alle kwaliteiten heeft, maar er is iets dat u dwarszit en u blijft zitten met dat toch-maar-niet-gevoel. Zo iemand moet u niet aanwerven. Wanneer u een individuele bijdrage levert, probeert u alle antwoorden klaar te hebben. Als u een leider bent, is het uw taak om altijd de juiste vragen te stellen. Elk gesprek dat u voert over een beslissing, een voorstel of een stuk marktinformatie, moet bij u vragen uitlokken als 'Wat indien?', 'Waarom niet?' en 'Hoezo?' Vragen stellen, is echter nooit voldoende. U moet ervoor zorgen dat uw vragen een discussie op gang brengen en tot actie leiden. Al te veel managers sporen hun mensen aan om nieuwe dingen uit te proberen, om ze dan te straffen als ze mislukken. Als u wilt dat uw mensen experimenteren, geef dan zelf het voorbeeld. Overweeg om risico's te nemen. U hoeft niet moraliserend of somber te doen over uw fouten. Bovendien: hoe meer humor en luchthartigheid u aan de dag legt, hoe meer de mensen zullen snappen dat vergissingen niet dodelijk zijn. Wat leren betreft, geldt alweer: doe het zelf. Het is niet omdat u de baas bent, dat u de bron bent van alle wijsheid. Elke keer dat ik in een ander bedrijf een best practice tegenkwam die me beviel, ging ik terug naar GE om er een scène te maken. Ik overdreef dan misschien een beetje, maar ik wou dat de mensen wisten hoe enthousiast ik was over het nieuwe idee. Hoe komt het dat feestjes managers zo zenuwachtig maken? Misschien is het omdat een feest organiseren niet professioneel overkomt. Misschien maken managers zich zorgen dat ze door de hoge pieten niet meer ernstig zullen worden genomen. Misschien vrezen ze dat, als het er op kantoor wat te vrolijk aan toe gaat, de mensen zich niet langer uit de naad zullen werken. Er wordt gewoon te weinig gevierd op het werk - waar dan ook. Ik heb twintig jaar lang gehamerd op het belang van feesten, maar tijdens mijn laatste bezoek als CEO aan ons opleidingscentrum in Crotonville, New York, vroeg ik aan de zowat 100 managers in de klas: "Viert u wel genoeg in uw units?" Ook al waren ze zich bewust van wat ik hen wou laten zeggen, antwoordde toch nog minder dan de helft ja. Wat een verloren kans. Kunt u zich voorstellen dat een ploeg kampioen wordt zonder dat er overal champagne rond gesproeid wordt? Ik krijg vaak de vraag of leiders geboren worden of gemaakt. Het antwoord is, uiteraard, allebei. Sommige kenmerken, zoals IQ en energie, blijken aangeboren. Tegelijk zijn er ook leiderschapsvaardigheden, zoals zelfvertrouwen, die u aanleert op moeders schoot, op school, aan de universiteit of in de sport. Andere leert u dan weer op het werk door dingen uit te proberen, te leren uit uw fouten en uit uw successen het nodige zelfvertrouwen te putten om er opnieuw tegenaan te gaan, alleen beter. Alain Mouton.