Door de mislukte overname van het failliete Duitse bouwbedrijf Philipp Holzmann zag de Nederlandse bouwgroep Heijmans de kans verloren gaan om in één klap tot de Europese top door te stoten. Een jaar tevoren had concurrent BAM NBM de Hollandsche Beton Groep ( HBG) voor hun neus weggekaapt. Bovendien moest Heijmans, een beursgenoteerd familiebedrijf, voortijdig afscheid nemen van zijn voorzitter Joop Janssen, die de onderneming het afgelopen decennium heeft getransformeerd van een regionale speler tot de nummer drie in Nederland. En als klap op de vuurpijl daalde het aandeel afgelopen maand van 26,9 euro tot 14,4 euro, grotendeels veroorzaakt door een parlementair onderzoek over bouwfraude bij onze noorderburen.
...

Door de mislukte overname van het failliete Duitse bouwbedrijf Philipp Holzmann zag de Nederlandse bouwgroep Heijmans de kans verloren gaan om in één klap tot de Europese top door te stoten. Een jaar tevoren had concurrent BAM NBM de Hollandsche Beton Groep ( HBG) voor hun neus weggekaapt. Bovendien moest Heijmans, een beursgenoteerd familiebedrijf, voortijdig afscheid nemen van zijn voorzitter Joop Janssen, die de onderneming het afgelopen decennium heeft getransformeerd van een regionale speler tot de nummer drie in Nederland. En als klap op de vuurpijl daalde het aandeel afgelopen maand van 26,9 euro tot 14,4 euro, grotendeels veroorzaakt door een parlementair onderzoek over bouwfraude bij onze noorderburen. Toch laten de goedlachse Brabanders de moed niet zakken. Rustig en bedaard zetten ze hun acquisitiepolitiek voort. Na Nederland richten zij hun pijlen nu op Vlaanderen, Duitsland en Engeland. In september nam Heijmans de Antwerpse vastgoedspecialist Himmos en Franki Grundbau uit Hannover over. Sinds deze zomer maakt ook Moeskops deel uit van het concern, dat een geconsolideerde omzet van 2,5 miljard euro boekt en ruim 10.000 medewerkers tewerkstelt. Berry Bemelmans, de nieuwe voorzitter van Heijmans: "De lat ligt hoog. Tegen 2006 moet onze portefeuille verdubbelen en de marge stijgen tot 5%. Ondanks de recente tegenslagen zien de vooruitzichten er goed uit. Op basis van de halfjaarcijfers verwachten we een groei van 11% in 2002. Het nettoresultaat zal zelfs met 24% toenemen tot 87 miljoen euro." Entree in Groot-BrittanniëOm de risico's te beperken, voert Heijmans - opgericht in 1923 - een expansiepolitiek volgens de olievlektheorie. Bemelmans: "Dat betekent het verwerven van gezonde bedrijven in aangrenzende gebieden. Naast België bereiden we nu onze entree in het Verenigd Koninkrijk voor." Met de overname van een dochter van Philipp Holzmann, Franki Grundbau (totale omzet: 45 miljoen euro, 200 medewerkers), beschikt Heijmans over een goede uitvalsbasis in Duitsland. Hoewel de sector daar sinds 1995 met een kwart is teruggevallen, is het toch een belangrijke markt. "Bovendien is volgens ons het einde van de krimp in zicht. Dit is het uitgelezen ogenblik om in die markt te stappen. We kunnen ons misschien een jaar vergissen, maar veel zal het toch niet zijn. Toen de Berlijnse Muur in 1989 viel, hebben wij niet in dat land geïnvesteerd. Dat was toen een weloverwogen beslissing, wij vonden dat toen een te groot risico. Achteraf hebben we gelijk gekregen."Natuurlijk kan de voorzitter van Heijmans niet ontkennen dat hij liever alle gezonde brokken van de Holzmann-groep had overgenomen. Bemelmans: "Het faillissement van deze Duitse reus was een opportuniteit die je niet zomaar mag laten liggen. Daarom hebben we onmiddellijk een voorstel gedaan aan de curator. We waren alleen geïnteresseerd in de winstgevende takken. Aangezien we geen exclusiviteit kregen over de merknaam en het proces wat te lang aansleepte, sprong de deal uiteindelijk af. Jammer, maar niet getreurd."Na een grondig boekenonderzoek wikt en weegt Heijmans de randvoorwaarden goed op voorhand af. Daar wijkt het bedrijf niet van af. "Zo vermijden we een kat in de zak te kopen. We willen onze jaarrekening niet in gevaar brengen door overhaaste beslissingen. Bovendien financieren wij al onze overnames zelf," legt Bemelmans uit.Vinger op de knipTussen 1993 - het jaar van de beursgang - en 2002 nam Heijmans een vijftigtal bedrijven over. In die hele periode boekte de bouwgroep voor 115,5 miljoen euro goodwill van haar eigen vermogen af. Samen met het geactiveerde bedrag van deze goodwill - 71,6 miljoen euro in 2001 - geeft dit cijfer een goede indicatie over de prijs van de expansiepolitiek.Toch blijven de Brabanders de vinger stevig op de knip houden. Na de recente aankoop van de Nederlandse projectontwikkelaar Proper-Stok Groep blijft de solvabiliteit op basis van garantievermogen (eigen vermogen plus achtergestelde leningen) boven 30%. Met het oog op de financiering van alle acquisities voerde de bouwgroep het afgelopen decennium met succes vijf kapitaalverhogingen door. Het groepsvermogen bedraagt nu 380 miljoen euro, op 2,3 miljard euro aan bedrijfsopbrengsten in 2001. Bemelmans: "De groei gaat niet ten koste van het dividend. De winst per aandeel steeg met 13% tot 3,7 euro per stuk. Bovendien hebben we de flexibiliteit om andere culturen goed in het bedrijf te integreren. Ook zit onze grondpositie goed. Dankzij een investering van 90 miljoen euro in 2001 beschikt Heijmans nu in Nederland over ruim 1000 hectare in woon- en industriezones - samen goed voor 880.000 vierkante meter commercieel vastgoed en 49.000 huizen of appartementen." Vastgoed is een belangrijke poot van Heijmans en vertegenwoordigt een omzet van 650 miljoen euro op jaarbasis. Bemelmans: "Projectontwikkeling zorgt voor de toegevoegde waarde van een bouwbedrijf. Wij beheersen het hele traject: het zoeken naar locaties, de ontwikkeling, de financiering, de bouw, de infrastructuur, tot en met de afzet. In België ontbraken nog wat specialisten om deze tak verder uit te bouwen. Dankzij de overname van Himmos is deze tekortkoming nu rechtgezet."Vooral op binnenstedelijke projecten legt de Nederlandse groep de lat heel hoog. In opdracht van de KU Leuven en het stadsbestuur start Heijmans samen met KBC Vastgoed in 2005 met de bouw van 650 tot 850 wooneenheden in Leuven. Op een terrein van zeven hectaren zullen de nodige voorzieningen voor huisvesting, handel, diensten, horeca en cultuur ontwikkeld worden. Het totale budget bedraagt minstens 250 miljoen euro, gespreid over vijftien jaar. De drijvende kracht achter dit paradepaardje van de groep is Hugo Van Hoof, gedelegeerd bestuurder van Heijmans België. In mei 1995 trok Koninklijke IBC hem aan als turnaround manager voor de verlieslatende afdelingen van het Nederlandse bouw- en vastgoedbedrijf in ons land. Samen met de toenmalige topman van IBC - Berry Bemelmans, nu voorzitter van Heijmans - lukte het Van Hoof in een half decennium tijd om de onderneming weer op het juiste spoor te zetten. Ondertussen was de lokale omzet wel gehalveerd tot 50 miljoen euro en waren 400 mensen ontslagen. Eind 2000 nam Heijmans IBC over. Reorganisatie in BelgiëVandaag realiseert de Nederlandse bouwgroep met twaalf dochters (zie organigram) en 1700 werknemers een geconsolideerde omzet van 325 miljoen euro in ons land, goed voor 7,5% van de totale bedrijfsopbrengsten. Hiermee bekleedt de aannemer de vierde plaats in de nationale toptien, na Besix, CFE en Soficon. Van Hoof: "Tegen het einde van dit jaar hopen we de Belgische tak te kunnen stroomlijnen onder één holding met drie divisies: infrastructuur, bouw en vastgoed. We verlaten de openbare aanbestedingen. Daar staan de marges onder te hoge druk. Met Moeskops en De Coene Construct beschikken we over twee sterke aannemers. Dankzij de aankoop van de projectontwikkelaar Himmos hopen we het aandeel van vastgoed op korte termijn te kunnen opdrijven. Door vijftien nieuwe projecten mikken we eind volgend jaar zelfs op een verdubbeling van onze omzet in vastgoed." Ondertussen zoekt Van Hoof nog versterking in de renovatie, vandaag goed voor 50% van de markt. Begin deze maand kreeg hij al de opdracht zestien bankkantoren van Fortis aan te passen. Toch kondigt 2003 zich niet bijster rooskleurig aan. De conjunctuur verslapt, wat ontegensprekelijk haar invloed op de bouw zal hebben. Volgens Heijmans ligt de toekomst in stadsontwikkelingen. Van Hoof: "In dit segment nemen de publiek-private samenwerkingsverbanden toe om de risico's te spreiden. Maar dat vereist meer flexibiliteit van de lokale besturen, want de bouwvergunningen blijven een nijpend probleem. Toch tonen sommige schepencolleges, zoals in Maasmechelen, dat het anders kan. In drie maanden tijd was het hele dossier in kannen en kruiken. Eind dit jaar starten we met de bouw van tachtig appartementen op een oude site van GB." Bouwfraude in NederlandBehalve de ongunstige marktomstandigheden gooit ook de parlementaire onderzoekscommissie over prijsafspraken roet in het eten. Net als zijn concurrenten geeft Heijmans bouwconcern toe dat er onderling overleg plaatsvond. Na het verbod door de Europese Commissie in 1993 bleef dit systeem gebruikelijk in de sector. "De overheid is een monopolist en houdt de bouw in een wurggreep," stelde voormalig voorzitter Janssen in het Nederlandse zakenblad FEM in juni. "Geen wonder als bouwers bij elkaar zouden kruipen om hun verlies te beperken. De overheid moet bouwers niet op onnodige kosten jagen." In Elsevier deed Janssen er nog een schepje bovenop. "Den Haag draagt een grote morele verantwoordelijkheid in de bouwfraude. Het kiezen van de overheid voor de laagste prijs is ook gemakzucht. Er wordt niet gekeken naar de levensduur van een weg. Ministers scoren graag met de fysieke totstandkoming van projecten. Ze staan in de rij om linten door te knippen. Maar eigenlijk gunnen ze de aannemerij weinig. Op Economische Zaken en de Nederlandse Mededingingsautoriteit woedt het adagium: onbeperkte concurrentie leidt tot lagere prijzen. Ik geloof er niks van. Onbeperkte concurrentie leidt tot kapitalisme in zijn engste vorm en uiteindelijk tot monopolistische situaties. Er is een of andere dolheid in ons gevaren die de gedachte opwekt dat zonder onbeperkte concurrentie niets deugt. De laagste kostprijs is een fetisjisme geworden. Een simpele afwijzing van kinderarbeid is al een inbreuk op vraag en aanbod. Mag het?" Bemelmans, die 27 jaar actief is geweest bij het Amerikaanse aluminiumbedrijf Alcoa, betwijfelt zelfs of het zo gelaakte vooroverleg de prijzen voor de opdrachtgevers wel heeft opgedreven: "De bouw lijkt nog altijd op een gilde, waarbij onderlinge loyaliteit en vakmanschap hoog in het vaandel staan. Maar die waarden zijn niet meer van deze tijd. De huidige maatschappij eist efficiëntie. Geen probleem voor ons, op voorwaarde dat een eerlijke concurrentie plaatsvindt, waarbij de opdrachtgevers - de overheid - zich ook aan de regels houdt. Wij wachten op het eindrapport, dat in december verschijnt. Maar duidelijk is dat de bouwbedrijven zich in het recente verleden wel degelijk aan prijsafspraken schuldig maakten." Uit de enquête blijkt volgens Bemelmans ook dat de overheid als monopolist zich niet altijd aan de regels van fatsoen gehouden heeft. Openbare besturen zijn gaan leuren met werk en hebben aannemers fel tegen elkaar uitgespeeld. "Ik heb zelfs situaties meegemaakt waarin de publieke sector geen rekening hield met een onopzettelijke rekenfout van het bouwbedrijf en niet van de overeengekomen prijs wou afwijken. Zo spijker je ondernemingen tegen de muur, met alle sociale gevolgen van dien."Ondertussen heeft Heijmans wel de interne regels aangescherpt. Begin dit jaar schakelde de Nederlandse groep een extern auditbureau, KPMG, in om te controleren of bij alle projecten wel de wettelijke aanbestedingsregels geëerbiedigd worden. Daarnaast vraagt het bouwbedrijf aan iedere werknemer die is betrokken bij het offerteproces een verklaring te ondertekenen dat hij geen weet heeft van concurrentiebeperkende of prijsverhogende afspraken met rivalen die ook een offerte indienen. Eric Pompen [{ssquf}], eric.pompen@trends.be"We verlaten de openbare aanbestedingen. Daar staan de marges onder te hoge druk.""Ministers staan in de rij om linten door te knippen. Maar eigenlijk gunnen ze de aannemerij weinig."