3 Vermijd de fatale fouten
...

3 Vermijd de fatale fouten Zo'n 15 % tot 30 % van het personeel is op zoek naar een job bij een andere werkgever, zo bracht een enquête van het hr-dienstenbedrijf SD Worx onlangs aan het licht. In grote ondernemingen gaat het doorgaans om 15 %, in kmo's met minder dan twintig werknemers loopt het op tot 30 %. Schrikken de personeelschefs of human resources managers en kmo-bazen van dat forse cijfer? En hoe kunnen medewerkers dan wel op een degelijke manier gemotiveerd worden? We polsten bij een kwartet vertegenwoordigers uit zeer uiteenlopende bedrijven: Martine Kestens (hr-manager bij Randstad, 1400 personeelsleden), Daniel Neuret (gedelegeerd bestuurder van ASP Nettoyage, 35 personeelsleden), Pascal Lizin (hr director corporate functions, commercial strategy & global labour relations bij GlaxoSmithKline Biologicals, 5000 personeelsleden) en Erik Van den Branden (directeur hr bij Deloitte, 2100 medewerkers in België). MARTINE KESTENS (RANDSTAD). "Motivatie is persoonsgebonden. Men kan alleen maar proberen te vermijden dat de mensen gedemotiveerd geraken. Een motivatiebeleid mag geen doel op zich vormen, maar moet een middel zijn om voor de onderneming resultaten te behalen. Bij ons is de fundamentele notie de tevredenheid van het personeel. Als iemand tevreden is, dan is dat ook zichtbaar voor zijn collega's én klanten. Zo'n werknemer zal de neiging hebben om de zaken positief te bekijken." DANIEL NEURET (ASP NETTOYAGE). "Respect voor de mensen die u in dienst neemt. U moet weten wat de verwachtingen zijn op het gebied van werkuren, planning, het soort werk, wie er te vinden is voor opleiding en dies meer. Er moet uiteraard een evenwicht gevonden worden tussen wat de mensen willen en wat de onderneming kan bieden. Geluk is misschien een groot woord, maar u moet wel een klimaat scheppen waarin het personeel graag komt werken." PASCAL LIZIN (GLAXOSMITHKLINE BIOLOGICALS). "Men kan niet spreken van een bepaald sleutelelement, wel van een samenspel van factoren die ertoe bijdragen dat iedereen binnen de organisatie zich kan ontplooien. Dat gaat van het scheppen van een werkomgeving waarin optimaal gebruikgemaakt wordt van ieders bekwaamheden, een geïntegreerd beleid voor de ontwikkeling van de werknemers en een evenwicht tussen werk en privé, tot een degelijke communicatie. We mogen ook de innovatieve projecten, die een zekere samenhorigheid creëren, niet vergeten, omdat die iedereen een positieve visie op de onderneming bezorgen." ERIK VAN DEN BRANDEN (DELOITTE). "We hebben onlangs een interne enquête gehouden rond de elementen die de grootste weerslag hebben op de motivatie van de medewerkers. Het belangrijkste: de mogelijkheid tot persoonlijke en professionele ontwikkeling. Onze werknemers vragen dat hen zaken aangeleerd worden, dat ze uitdagingen voorgeschoteld krijgen, dat ze gecoacht worden. Kortom, dat men hen helpt om vooruit te komen in hun carrière. Een tweede element: het management moet coherent en charismatisch zijn, en moet een strategische visie uitdragen. De werknemers willen ook betrokken worden bij die strategische visie. Ze willen hun inspanningen kunnen evalueren in het licht van een algemeen project. Nog een belangrijk element: erkenning van succes. Als mensen veel of zeer goed gewerkt hebben, dan willen ze geen jaar op het evaluatiegesprek wachten om gefeliciteerd te worden." KESTENS. "De factoren die motiveren zijn niet meer dezelfde voor iedereen. We moeten er dus voor zorgen dat we een mix van elementen aanbieden om zoveel mogelijk mensen tevreden te stellen. Bij de jongste medewerkers is ook de plaats verschoven die de job in het leven inneemt. Naargelang van de betekenis die ieder aan zijn werk geeft, moeten verschillende motivatie-elementen aangereikt worden. Opleiding wordt door alle leeftijdsgroepen geapprecieerd. Jongeren zijn het meest gevoelig voor loon, terwijl 45-plussers eerder denken aan pensioenplannen en groepsverzekeringen." NEURET. "De motivatie is van essentieel belang voor de meerwaarde die aan de klanten geboden wordt. De werknemers willen ook weten bij wie ze gaan werken, hoe ze bekeken zullen worden. Bij hun aanwerving vragen ze ons of we feestjes of eindejaarsetentjes organiseren, vooraleer ze naar hun bezoldiging vragen. Goede contacten, teamspirit, deelnemen aan de evolutie van de onderneming - dat zijn de belangrijke punten." LIZIN. "Zowel bij de kandidaten voor een baan als bij het personeel is er een stijgende behoefte om de beroepsactiviteiten en de familiale en sociale verantwoordelijkheden met elkaar te verzoenen. De mogelijkheid voor deeltijds werk is een van de antwoorden die we gegeven hebben op die behoefte aan evenwicht. Dat werkt motiverend." VAN DEN BRANDEN. "Vroeger eiste de werkgever flexibiliteit van de werknemers, nu eisen de werknemers flexibiliteit van de werkgever. De jonge generatie heeft niet meer dezelfde kijk op de wereld als de vorige. De jongeren zijn bereid om te werken, maar ze willen ook hun post kunnen verlaten om een maand een trekking te doen in Nepal of mee te gaan met een humanitaire zending in Afrika. De mogelijkheid om het evenwicht te bewaren tussen job en privé is een vereiste. De meesten hebben hun vader 35 jaar zien werken in dezelfde onderneming, een vader die erg laat thuiskwamen. Zo'n leven willen zij niet. Ze denken daarover na nog voor ze kinderen krijgen. Kandidaten stellen vaak de vraag: als ik een gezin sticht, moet ik dan nog altijd tot 20 uur werken of mag ik dan om 17 uur de kinderen uit de crèche halen?" KESTENS. "Helemaal fout: het motivatiebeleid beschouwen als een doel op zich en het niet inbouwen in de doelstellingen. Nog belangrijker: er moet alles aan gedaan worden om de juiste mensen aan te werven. Dát is fundamenteel. Er moet aandacht besteed worden, niet alleen aan de bekwaamheden, maar ook aan de mentaliteit. Medewerkers kunnen opgeleid worden om een bepaalde kennis te verwerven, maar niet om een andere houding aan te nemen." NEURET. "De mensen verwachten een houding die conform is aan wat u zegt. Als u drie of vier opleidingen per jaar aankondigt of een buitenactiviteit voor het personeel, dan moet u ook woord houden." LIZIN. "Een kortetermijnvisie volstaat niet. Denken dat een gerichte actie voldoende zal zijn om een permanent weldoend effect te sorteren op de motivering, is fout." VAN DEN BRANDEN. "Beloften niet houden is dodelijk. U moet doen wat u zegt en consequent zijn met de waarden die u aangeeft. Het management moet het voorbeeld geven en hun gedrag mag niet opgelegd lijken, het moet eerlijk zijn." KESTENS. "Kmo's hebben niet vaak de mogelijkheid om regelmatig de financiële incentives te verbeteren. Ze kunnen wel voldoende autonomie bieden, zodat hun werknemers voelen dat ze verantwoordelijkheid hebben. Ze kunnen hun personeel ook voor realistische uitdagingen plaatsen om hen te helpen zichzelf te overtreffen. Dat is erg motiverend. U moet vertrouwen hebben in uw medewerkers en hen dat ook tonen met welgemeende schouderklopjes." NEURET. "De kmo'er moet communiceren, relationeel ingesteld zijn, zo dicht mogelijk bij de medewerkers staan. Zie hen een keer per maand onder vier ogen om over het werk te praten, maar ook over de familie. Gaat alles goed in het team? Geen problemen, geen conflicten? Zijn alle betalingen op tijd gebeurd? En hoe gaat het bij u thuis? U moet ook rustpunten inbouwen met het personeel, al is dat in een kleine onderneming niet gemakkelijk." LIZIN. "Het voordeel van een job in een kmo schuilt in de veelzijdigheid. Laterale en gevarieerde verantwoordelijkheden ontwikkelen kan een belangrijke bron van motivatie zijn." VAN DEN BRANDEN. "Het is niet zozeer een kwestie van geld. Een belangrijke dimensie van de motivatie wordt gevormd door de dagelijkse relatie tussen het management en de werknemer. In een kmo is de afstand tussen de baas en het personeel klein. De baas kan gemakkelijker zijn oor te luisteren leggen en de geestesgesteldheid van de werknemers nagaan." KESTENS. "Geld is een motivatiefactor op korte termijn. De loonvoorwaarden moeten weliswaar correct zijn, maar vooral de werkomgeving maakt het verschil." NEURET. "Bij ons schommelen de lonen tussen 1200 en 1300 euro. Een dozijn werknemers kan 1000 euro per maand opstrijken als werkloos gezinshoofd. Het financiële verschil is dus geen bepalende factor. De sociale rol is wel zeer belangrijk." LIZIN. "Uit een Belgische studie blijkt dat een onderneming weliswaar aantrekkelijk wordt wegens haar bezoldigingspolitiek (inbegrepen de extralegale voordelen, zoals aanvullende verzekeringen en deelname in de winst), maar nog meer wegens ontplooiingskansen en een innoverend karakter, die garant staan voor een stabiele werkgelegenheid." VAN DEN BRANDEN. "In de enquête bij ons personeel kwam het aspect compensation benefits pas op de zesde plaats. Het loon moet correct zijn, maar is geen doorslaggevende factor. Het ondernemingsproject is dat wel. Als een superbonus gegeven wordt bij een groot succes, dan is dat goed voor een paar maanden tevredenheid. Dat volstaat dus niet. Dat er na een prima prestatie geen bonus gegeven wordt, werkt uiteraard ook niet erg motiverend..." Pascal Lizin Hr director corporate functions en commercial strategy & global labour relations bij GlaxoSmithKline Biologicals. Producent van vaccins. 5000 personeelsleden. Martine Kestens Human resources manager bij Randstad. Dienstenbedrijf. 1400 personeelsleden. Daniel Neuret Gedelegeerd bestuurder van ASP Nettoyage. Naamse onderneming. 35 personeelsleden. Erik Van den Branden Directeur hr bij Deloitte. Audit- en adviesbureau. 2100 personeelsleden. Carine Vassart