Elk jaar reikt de International Facility Management Association ( IFMA) een Facility Award uit. In België gebeurt dat dit jaar op 1 december. De prijs gaat naar een persoon of een team dat een programma of een project voorstelt dat een significante bijdrage heeft geleverd aan het succes van zijn organisatie. Zopas werden de vier genomineerden bekendgemaakt. Een kennismaking.
...

Elk jaar reikt de International Facility Management Association ( IFMA) een Facility Award uit. In België gebeurt dat dit jaar op 1 december. De prijs gaat naar een persoon of een team dat een programma of een project voorstelt dat een significante bijdrage heeft geleverd aan het succes van zijn organisatie. Zopas werden de vier genomineerden bekendgemaakt. Een kennismaking. Verrassend vlug veranderde de facilitaire organisatie van het Nike Customer Service Center in Laakdal van een louter ondersteunende helpdesk tot een volwaardige partner bij de ontwikkeling van de bedrijfsdoelstellingen. Aan de basis van die evolutie ligt de integratie van facility management, preventiebeleid en inkoop binnen één business unit. "Zo ontstond de nieuwe unit FRP (Facility Management, Risk Management & Procurement)," legt afdelingshoofd Rudy Clonen uit. "RFP telt nu zowat twintig medewerkers. Per kwartaal stellen we een businessplan op met een aantal persoonlijke objectieven voor elke medewerker. Zo kunnen we de werking van FRP beter afstemmen op de algemene strategie van Nike. We meten alles via een scorecardsysteem." "Onze opdracht? Een optimale werkomgeving creëren, risico's voorkomen en dat alles tegen een correcte prijs," aldus Clonen. "Alles draait rond drie P's: people, planet en profit." Voorbeelden van projecten rond de eerste pool ( people) zijn de ruime faciliteiten op sportgebied (gepersonaliseerde fitnessprogramma's, deelname aan nationale en internationale evenementen), risicoanalyses op de werkplek en aangepaste ergonomische maatregelen. Binnen het luik planet vallen vooral projecten rond milieu en energiebesparingen op. De afdeling draagt ook bij aan de winstgevendheid ( profit) door de ontwikkeling van een business continuity program (zeg maar een rampenplan) en de optimalisatie van de inkoopstrategie. Niet toevallig werd het beheer van RFP een directiefunctie bij Nike. Het hoogste kantoorgebouw in België, de Brusselse Zuidertoren, kampte met asbestproblemen en was dringend aan renovatie toe. De Rijksdienst voor Pensioenen ( RVP) greep die verandering aan om ook de werkorganisatie te moderniseren. "Dankzij de nieuwe werkorganisatie moet de RVP beter tegemoet kunnen komen aan de steeds hogere eisen die aan een overheidsdienst gesteld worden," vindt Marc Leunens, adviseur Patrimoniumbeheer. "Met de hulp van consultancybureau DBAssociates tekenden we een nieuwe inplanting van de diensten uit, rekening houdend met de eigenschappen van het gebouw, de weg die een doorsnee pensioendossier binnen de verschillende afdelingen aflegt en de toekomstige integratie van nieuwe diensten. Op basis van interviews en enquêtes werden alle medewerkers vervolgens ingedeeld in acht activiteitsprofielen, waaraan een ruimtelijk profiel gekoppeld werd." Een haalbaarheidsstudie wees uit dat de meer dan 2000 ambtenaren tijdens de renovatie in de toren konden blijven, mits strenge veiligheidsmaatregelen. Daarom worden de werken gefaseerd uitgevoerd. "Voor het personeel dat door de renovatie moet verhuizen, werd plaats vrijgemaakt op de onderliggende verdiepingen." De werken duren nog tot 2006, een operatie van zowat 75 miljoen euro. Doordat alle medewerkers in de toren blijven, kon 3,7 miljoen euro bespaard worden. In februari 2004 werd bij de Gentse staalreus Sidmar de afdeling Facilities Management boven de doopvont gehouden. "De nieuwe FM-afdeling oet een efficiënte dienstverlening aan de kernbusiness verzekeren," verklaart facility manager Gert Merchiers. "Dat kan onder meer door de centralisatie van ondersteunende activiteiten, het garanderen van korte responstijden en een goede communicatie. De afdeling kan ook aanzienlijke kostenbesparingen realiseren door bestaande contracten opnieuw te onderhandelen en door de introductie van contractmanagement, waarbij de FM-medewerkers zich als expert opstellen tussen de inkoopafdeling en de vele gebruikers." Samen met DBAssociates bracht Sidmar de ondersteunende diensten en de daaraan gekoppelde budgetten in kaart. "Tot ieders verbazing kwamen we al gauw uit op zowat 24 miljoen euro," aldus Merchiers. In een volgende fase werd beslist welke diensten effectief binnen het project opgenomen worden. Bepaalde activiteiten die tot het traditionele FM-domein behoren, vielen uit de boot, zoals de beveiliging, een activiteit die in een staalbedrijf zeer nauw met de kernbusiness verbonden is. Bovendien had het project enkel betrekking op de kantoren. Er bleef een pakket over met een budget van zowat 14 miljoen euro. "Na een grondige analyse bleek dat ongeveer 1 miljoen euro bespaard kon worden door centralisatie en contractuele kostenbesparingen."Toen Vedior Interim begin 2003 het huurcontract van zijn hoofdkwartier evalueerde, drong zich een verhuizing op. "De directie besliste om niet met een makelaar te werken," getuigt purchase en facility manager Guido Nachtergaele. "We kennen toch zelf het beste onze behoeften? Voldoende ruimte, beter comfort en een goede bereikbaarheid vormden de basiscriteria. Die werden gevonden in het Erasmus Office Park in Anderlecht (de gemeente waar ook het oude hoofdkwartier gevestigd was). "De macro-inplanting van de kantoren namen we zelf voor onze rekening, maar de micro-inplanting lieten we over aan het projectbureau Decort & Dervichian. De organisatie van de verhuizing nam Vedior Interim dan weer bewust zelf in handen. De directie wilde immers de garantie dat alle diensten zo lang mogelijk operationeel zouden blijven. Een goede samenwerking met de IT-afdeling was dan ook primordiaal, want de 120 verkooppunten in België mochten zo weinig mogelijk last van de verhuizing ondervinden. De verhuizing vond plaats tussen vrijdagmiddag 2 april en maandagochtend 5 april 2004. Zo bleef de onderbreking van de diensten beperkt. Ook financieel was het project een meevaller, wat volgens Nachtergaele te danken is aan het feit dat er slechts één budgetbeheerder was, de facility manager. Herwig Vanhaelemeersch