2 + 7 = 93

Zeven van de tien grootste fusies aller tijden dateren van 1998. De onderzoekers van Securities Data telden 13.000 gevallen van samensmeltende bedrijven, goed voor een totale portefeuille van 2400 miljard dollar. Trends peilde bij Insead-fusiespecialist Philippe Haspeslagh naar mogelijke megafusies voor 1999 en hoorde hem een merkwaardig rekensommetje opdiepen.

“M erger Monday,” blokletterde de Los Angeles Times op 24 november 1998. Die dag waren negen fusies aangekondigd die het miljard dollar overstegen, samen goed voor zo’n 65 miljard dollar activa. Een cijfer om van te duizelen, en toch kijkt er nog nauwelijks iemand van op. Sinds Exxon en Mobil hun recordfusie van 86 miljard dollar in de openbaarheid gooiden (zie tabel: Grootste fusies van 1998), wordt er vooral gespeculeerd wie de eerste merger van 100 miljard dollar zal aankondigen. De enorme kapitaalberg in de economie werkt als een turbo op de fusiedrift. Overcapaciteit en rationaliseringsdrang, gecombineerd met mobiel – want in aandelen belegd – kapitaal, bevordert de honger van de opkopers. Zeker omdat de beurshausse aandelen overwaardeert en met aandelen gefinancierde fusies goedkoop houdt. 1998 geldt als bewijs: volgens zakenbank JP Morgan werden vorig jaar in 67% van de fusies aandelen geruild in plaats van geld, tegenover 7% tien jaar geleden.

1999 opende al met een megafusie tussen de mobilofoonoperatoren Vodafone en AirTouch – beklonken op 16 januari – en een farmahuwelijk op 21 januari tussen Zeneca en Astra, het nieuwe concern dat volgens de voorspellingen binnenkort met GlaxoWellcome zou fuseren. Ook in de auto-industrie regent het fusiegeruchten: vrijages tussen Volvo, Scania, Fiat, Ford, GM, DaimlerChrysler en Nissan kunnen in de komende weken tot nieuwe megacombinaties leiden.

Of de geruchten ook in concrete fusies uitmonden, hangt af van vele details. Insead-professor Philippe Haspeslagh, co-auteur van Managing Acquisitions, heeft er de 93-7-probabiliteitsregel voor bedacht: als twee bedrijven aan de volgende zeven voorwaarden voldoen, heeft een fusie 93% kans om plaats te vinden.

1. Vrede aan de top

Jaren geleden strandde de aangekondigde krachtenbundeling tussen Fiat en Ford op de ego’s van Jac Nasser en Gianni Agnelli. Bij SmithKline Beecham en Glaxo Wellcome botsten Jan Leschly en sir Richard Sykes. Zegt Haspeslagh: “De toplui zijn symbolen van de oude bedrijfsculturen. Als die naar een andere richting neigen, leidt dat tot een breuk in de gesprekken.” In verschillende recente fusies wordt het probleem ontweken met een bizar co-ouderschap. Bij Travelers en Citicorp weet niemand of John Reed dan wel Sandy Weill de touwtjes in handen houdt; bij DaimlerChrysler voert Jürgen Schrempp het hoge woord, maar Robert Eaton blijft als gedoodverfde chairman op hetzelfde trapje staan.

2. De blik op de toekomst

Fuseren vergt een gemeenschappelijk doel. Een bedrijf als SmithKline Beecham is niet verzoenbaar met Glaxo Wellcome, als het eerste wil evolueren naar een leverancier van geïntegreerde gezondheidszorg en het tweede zichzelf ziet als een innoverende geneesmiddelenproducent. Novartis, waarin enkele jaren geleden Sandoz en Ciba-Geigy de krachten bundelden, slaagde er wel in te desinvesteren in chemische industrie en oriënteerde zich duidelijk naar biotech en gezondheidszorg. Deutsche Bank, dat nu Bankers Trust wil inlijven, moet op zoek naar het gemeenschappelijk doel dat het miste toen het Morgan Grenfell opkocht. DaimlerChrysler heeft zijn keuze al gemaakt: Chrysler moet na de fusie noodgedwongen van een automaker evolueren naar een onderdeel in een transportbedrijf dat zowel treinen maakt – met AdTranz – als vliegtuigen – Dasa.

3. Het best mogelijke management

De samensmeltende bedrijven moeten het eens worden over de best mogelijke kandidaat voor elke functie. Het topkader van een fusiebedrijf mag geen allegaartje van politieke benoemingen zijn. Te vaak kost een fusie de verkeerde mensen de kop. Toen de stugge bankiers van Deutsche Bank met de bulldozer over de blitse handelaars van Morgan Grenfell dokkerden, doodde de overnemer de meerwaarde die achter de zakenbank schuilging. In de nieuwe fusiegolf offerde Travelers/Citicorp met Jaimie Daimon een waardevol directeur en gedoodverfd opvolger. Daar zullen ook in de toekomst fusies op afspringen. “Als de fusieplannen tussen Suez Lyonnaise des Eaux en Tractebel concreter worden, ligt het absolute breekpunt in het personeelsbeleid,” voorspelt Haspeslagh.

4. Het perfecte smeltpunt

Alleen de opgekochte bedrijven en de betrokken zakenbanken worden onmiddellijk beter van een fusie. Een studie van Mark Sirower, die in The Synergy Trap honderd bedrijven onderzocht die tussen 1994 en 1997 fuseerden, merkte hoe 60% minder sterk groeide dan het marktgemiddelde en hoe 32 ondernemingen zelfs ronduit negatief scoorden.

Bij het bepalen van de voordelen is een eerlijke en correcte analyse geboden. In fusies is één plus één meestal anderhalf. Zegt Haspeslagh: “Wie fuseert, raakt enkele van zijn beste mensen kwijt, maar verliest ook klanten. Een klant die zijn drie bankrekeningen plots in KBC ziet opgaan, gaat zijn beleggingen diversifiëren naar andere banken.”

5. De juiste prijs

Als de prijsverhoudingen veranderen, knappen de fusieplannen. Twee bedrijven die willen fuseren, stellen elk een zakenbank aan om hun marktwaarde te bepalen. Een derde investeringsbankier moet vervolgens knopen doorhakken en brokken lijmen. “De problemen beginnen,” zegt Haspeslagh, “als de situatie verandert tussen twee schattingen in.” Toen de beurswaarde van MCI plots in vrije val ging, blies British Telecom de aangekondigde fusieplannen op en maakte plaats voor WorldCom.

6. De symbolen

Welke naam krijgt het nieuwe bedrijf en waar vestigen we het hoofdkwartier? Twee schijnbaar onbelangrijke details wegen zwaar door in het beslissingsproces, omdat ze een enorme psychologische waarde hebben. “Naam en vestiging zijn iconen van de strijd die de delen van een fusiebedrijf voeren om hun eigenheid te kunnen bewaren,” zegt Haspeslagh. “Een enorm probleem,” bedenkt hij. “Stel je maar voor hoe je een bedrijf moet noemen, als het met PricewaterhouseCoopers wil fuseren.”

7. Kneden van de bedrijfscultuur

Bedrijfshuwelijken kunnen ook op de klippen lopen als de gemeenschappelijke bedrijfscultuur ontbreekt. Elke fusie heeft drie niveaus: het financiële en wettelijke niveau, de structurele fusie – het bezetten van de stoelen – en de merger of the minds. Zegt Haspeslagh: “Zolang de fusie niet tot het hart van de nieuwe onderneming is doorgedrongen, kan het fout gaan. Het topkader, dat maandenlang over kleine lettertjes in het contract heeft gediscussieerd, vergeet dat snel.”

FRANK DEMETS