Snoeien in kosten, doorgedreven automatisering, nauwe samenwerking in proactieve design- en productontwikkeling met westerse klanten als Harley-Davidson, O'Neill, Adidas of Quicksilver maakten Sioens confectiefabrieken op Java competitief tegenover de harde Chinese concurrentie. Al was hij aan de slag in een lagelonenland, de Vlaming Frederik Wittesaele streefde in Indonesië naar dezelfde standaarden en technieken als in een Europese fabriek. Bedrijven in de nieuwe groeilanden zijn geen kneusjes.
...

Snoeien in kosten, doorgedreven automatisering, nauwe samenwerking in proactieve design- en productontwikkeling met westerse klanten als Harley-Davidson, O'Neill, Adidas of Quicksilver maakten Sioens confectiefabrieken op Java competitief tegenover de harde Chinese concurrentie. Al was hij aan de slag in een lagelonenland, de Vlaming Frederik Wittesaele streefde in Indonesië naar dezelfde standaarden en technieken als in een Europese fabriek. Bedrijven in de nieuwe groeilanden zijn geen kneusjes. Onlangs stapte de general manager van Sioen Indonesia over naar de Indonesische Busana Apparel Group, een wereldspeler die kledij maakt voor stevige merken als Liz Claiborne, Tommy Hilfiger, Polo Ralph Lauren, Abercrombie & Fitch, Guess, Esprit, Mexx en Marks & Spencer. Busana is een volwassen groep: 200 miljoen euro omzet, een jaarproductie van 26 miljoen stuks met 16.000 werknemers. In snel tempo willen de Indonesiërs het Sioenmodel toepassen: nog meer gesofisticeerde vrijetijds-, sport- en lifestylekleding produceren in samenspel met hun westerse klanten. Busana pakt de zaken hoogst professioneel aan, trekt talent (zoals Frederik Wittesaele) aan en werkt inventief. Op dezelfde manier rijpen talloze nieuwe marktreuzen met exotische namen van wie we in het Westen het bestaan niet eens vermoeden. Vele komen uit de Bric-landen (Brazilië, Rusland, India en China). Lenovo, Infosys, Severstal, Ambev en Petronas klinken wellicht al bekend in de oren, vele andere popelen om dezelfde internationale toer op te gaan. Rahul Bajaj uit India staat er nu al. De tweede grootste fabrikant van tweewielers wereldwijd is zowat de verpersoonlijking van de professionele aanpak. Productieproces en dienstverlening doen niet of nauwelijks onder voor de westerse criteria. De globalisering is tastbaar. Maar het zwaarbeladen concept werkt anders dan het Westen zich voorgesteld had. Globalisering blijft niet meer beperkt tot een internationalisering op het ritme van westerse concerns. Nieuwe reuzen ontwaken in een rist groeilanden. En de nieuwelingen komen niet zo- maar naar ons toe, neen, ze spurten naar ons toe. Kijk maar naar Lakshmi Mittal. De Indiase tycoon palmt de Europese staalbaronnen van Arcelor in. Het speelveld van de exoten blijft al lang niet meer beperkt tot T-shirts en sportschoenen. De nieuwkomers duiken in zowat alle bedrijfstakken op, ook in spitstechnologie, ook in de voedingsindustrie en de farmacie. Bovendien verkopen zij niet alleen op de eigen markten van Azië en Latijns-Amerika. Daar verdrijven zij de westerse concerns, terwijl ze oprukken in derde markten (Afrika en de Arabische wereld) en steeds meer in de mature markten van het Westen, onze eigen thuismarkt. In een recente studie schoof de Boston Consulting Group de honderd topbedrijven uit de nieuwe groeilanden onder de loep. Het rapport kan de westerling niet koud laten. De ondernemer, ook de kmo'er, de werknemer én de belegger moeten dringend de reuzen leren kennen die door de consultants de weinig poëtische maar wel duidelijke naam The New Global Challengers meekregen. Kijk naar Hisense (China), Tata (India), Koç (Turkije), Orascom (Egypte) en co. (zie kader: De nieuwe concurrenten). Ze zijn ambitieus, gewiekst, talentrijk. En ze zijn misschien wel tuk op uw markt. In de nieuwe top 100 van Best Global Brands die Business- Week op 7 augustus 2006 publiceerde, vinden we nog geen enkel bedrijf uit de top 100 van de nieuwe giganten uit het rapport van Boston Consulting terug. In BusinessWeeks Global 1200 van grootste bedrijven, prijken amper dertig exoten. In die wereldrangschikking vinden we zeven Belgen: KBC, gevolgd door InBev, Dexia, GBL, Solvay, UCB en Agfa-Ge- vaert. Maak u echter geen illusies. Die top verandert constant. Alleen de top tien blijft al tien jaar onveranderd, met op kop General Electric, ExxonMobil, Microsoft, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, HSBC Holdings en Pfizer. In dergelijke wereldrangschikkingen hebben de Sony's en Toyota's uit Japan of de Samsungs en LG's uit Zuid-Korea al lang een solide stek verworven. Die eerste lichting van Aziatische rivalen ging stap voor stap te werk, schakelde slechts over naar een hogere versnelling nadat een vorige expansiefase geconsolideerd was. Tussen Sony's eerste verkopen begin jaren zestig op de Amerikaanse en Europese markt en het doorstoten naar de wereldtop met zijn Walkman, lagen negentien jaar. Samsung Electronics, opgericht in 1969, begon te exporteren in 1972 en zou pas in 1988 een eerste buitenlandse joint venture oprichten in Frankrijk. De nieuwe golf concurrenten spurt sneller en haast tegelijk doorheen verschillende klassieke groeifases: start, inkopen van nieuwe technologie en bedrijfsacquisities in binnen- en buitenland. China's Lenovo startte in 1984 (onder de naam Legend) als distributeur van IBM en Hewlett-Packard, begon in 1990 eigen pc's te maken, sloot een dozijn joint ventures met westerse topspelers als AOL en Microsoft, en kocht in 2005 de pc-afdeling van IBM. In amper tien jaar werd Lenovo de derde grootste pc-producent ter wereld. Eenzelfde turbo-opgang maakt Shanghai Automotive, gestart in 1984 als fabrikant van landbouwtractors en op weg om tegen 2010 twee miljoen auto's te produceren, waarvan anderhalf miljoen voor Chinese kopers. India's Mahindra & Mahindra is bezig een wereldwijd netwerk uit te bouwen van toeleveringsbedrijven voor de automobielindustrie, verbonden met zijn autofabrieken in India. Dat netwerk zal in opdracht van de grote westerse autoproducenten speciale componenten produceren. Barat Forge, een Indiase reus in het maken van machineonderdelen, bouwt fabrieken in Europa en de VS om dichter bij zijn klanten te staan. De nieuwkomers worden snel rivalen, onder meer door de kostenfactor. De loonkosten zijn al gauw tien tot zelfs twintig keer goedkoper dan de Europese. Dat geldt ook voor goed opgeleide ingenieurs en onderzoekers. Daarnaast zijn er nog tal van andere goedkope grondstoffen. En de nieuwkomers opereren in groeimarkten. Toch speelt niet alleen de kostenfactor een beslissende rol. Zoals Busana Apparel Group het creatieve talent binnenhaalt van Frederik Wittesaele om een traditionele sector naar de wereldtop te tillen, kunnen de Mahindra's, Barat Forges of Lenovo's dezelfde managementtalenten, expertise en zelfs investeringskapitalen als hun gevestigde westerse rivalen aantrekken. Zo worden de beste nieuwkomers even innovatief en even professioneel gerund als hun westerse tegenspelers, inhakend op globale consumententrends en technologische vernieuwingen, tot en met in hun dienstverlening aan veeleisende cliënten. Zoals Busana voor confectie in direct overleg met westerse opdrachtgevers designs ontwikkelt, werken vooral Indiase bedrijven voor industriële producten interactief in 3D aan verdere verfijning van originele klantgerichte concepten. De nieuwe marktreuzen leerden in hun opstartfase heel wat bij van westerse multinationals die bij hen investeerden en van toeleveringscontracten met westerse klanten. In vele groeilanden, zeker in landen met 'staatskapitalisme' als China en Singapore, effent de overheid de weg voor een rist goed geselecteerde ambitieuze bedrijven. In de jaren tachtig deed het Japanse ministerie van Handel en Industrie (Miti) hen die strategie al voor. Toch krijgen de exotische strebers het succes niet zomaar in de schoot geworpen. Zeker in de beginfase moeten de ondernemers het rooien met gebrekkige technologie, weinig kapitaalkrachtige consumenten en een moeilijke toegang tot kapitaal. Die handicaps worden nog versterkt door bemoeizieke reguleringen, corruptie en slechte infrastructuur. Het lijkt wel een spijkerharde marinierstraining voor ondernemers, die dan nog wel meteen aan het front opereren. Wie overleeft, is gehard. In het heetst van de strijd scherpten ze hun vastberadenheid én hun creativiteit in het zoeken naar nog goedkopere productiemethoden, vaak door uitbesteding aan informele, zeer flexibele bedrijfjes, waardoor de kostprijs van onderdelen en matrijzen verder omlaag kon. Omdat ze van bij de start voor de verkoop in hun eigen markt kostenefficiënt moesten denken, leveren de nieuwe groeiers aan bijzonder scherpe prijzen. Managementstrateeg Prahalad van de universiteit van Michigan beschrijft in The Fortune at the Bottom of the Pyramid hoe deze bedrijven huishoudproducten en voedingswaren aan een fractie van de prijs van Procter & Gamble of Unilever in aangepaste kleine verpakkingen via inventieve distributiekanalen massaal slijten in sloppenwijken van Aziatische en Afrikaanse miljoenensteden. Zo kaapt ook Huawei, China's producent van gesprekken over het internet, in ontwikkelingslanden westerse marktaandelen weg aan prijzen die 20 % tot 50 % lager liggen. En het zijn niet alleen westerse multinationals die daarbij builtjes oplopen. Ook kmo's delen in de klappen. Hun concurrenten kunnen wel eens uit onverwachte hoek komen. Vele kmo's leven bij gratie van hun leveringen aan multinationals. Die concerns hebben evenwel ook de stijgende kwaliteit en lage prijzen van de nieuwe groeiers ontdekt. Zij werken samen met leveranciers van Sao Paulo tot Bangalore. Ook dynamische Vlaamse mininationals als Barco of een familiale kmo als Vyncke Energietechniek keken niet afwachtend toe. Barco Electronic Systems laat sinds 1997 ruim 70 % van zijn elektronische componenten en mechanische onderdelen voor de Indiase en wereldwijde markten in India maken. Kofferproducent Samsonite uit Oudenaarde volgde dat model. Vyncke behoudt zijn spitstechnologische ontwikkelingen in Harelbeke, maar laat basisinstallaties bouwen bij plaatselijke onderaannemers, zoals in Indonesië en Ghana, of in Chinese, Braziliaanse en Maleisische dochterbedrijven. Vlaamse kmo's moeten de nieuwkomers au sérieux nemen, vooral niet onderschatten. Jaar na jaar schuiven ze hoger op in BusinessWeeks Global 1200 en die voorhoede wordt gevolgd door kleinere, snel groeiende dynamische kmo's uit India, Rusland, Brazilië, Chili, Turkije, Maleisië. Identificeer dus de potentiële opkomende rivalen en schat de mogelijke bedreiging voor uw bedrijfstak goed in. Ziet u geen mogelijkheid meer om nieuwe rivalen door innovatie voldoende op afstand te houden, dan moet u misschien radicaal breken met uw vertrouwde business en andere activiteiten ontplooien. Maar innovatie is niet alleen een kwestie van technologische doorbraak, het kan evenzeer slaan op nieuwe productie- en verkoopmethodes. Er rijzen meer pijnlijke maar noodzakelijke vragen. Hoe staat het met de loyauteit van uw klanten? Werkt u niet beter samen met zo'n rivaal, die toch wel wat verweesd ronddoolt op onze markten waarop hij cultureel geen vat heeft? Zo koos UCO Textiles voor een 50/50 joint venture met textielgroep Raymond Ltd. uit Bombay. Overweeg alvast alle strategische opties (zie kader: 5 tips). In Silicon Valley eisen durfkapitalisten tegenwoordig van starters dat ze een offshore outsourcingplan voorleggen als voorwaarde voor financiering. Kortom, de nieuwe rivalen dicteren voortaan mee de spelregels. Ze horen er onherroepelijk bij. En let wel: Chinese nieuwkomers denken in decennia vooruit, niet aan aandeelhouderswaarde in kwartaalverslagen. Erik Bruyland Daan Killemaes