10% korting! En dan?

Hoeveel besteden adverteerders aan promotie? En brengen de kortingen het verwachte geld in het laatje? Accuris, dat zich toelegt op marketing & sales optimalisation, ontwikkelde een model dat uitgaven voor promotie wil optimaliseren.

Gratis gadgets, 10% korting, meer waar voor dezelfde prijs. De consument die overstelpt wordt met een groot aanbod aan verschillende merken van hetzelfde product, staat voor een moeilijke keuze. Laat hij zich leiden door de voordelige prijs? Gaat hij op de promotie in?

De voordelen voor de consument kosten bedrijven pakken geld. En wat leveren ze op? Over dat resultaat is slechts weinig bekend. Nochtans knelt daar vaak het schoentje, meent Guido Everaert van Accuris, een bureau gespecialiseerd in marketing & sales optimalisation. Everaert, die voorheen verbonden was met AC Nielsen, maar ook met de Vlaamse Uitgeversmaatschappij ( Vum) en Ogilvy & Mather, werkt er samen met Toon Deleeck (eveneens ex-AC Nielsen) en Baudouin Verschueren, voormalig medewerker van Lever ( Unilever), van BP en van GB, waar hij category management introduceerde.

“Er worden grote budgetten gespendeerd aan promotie,” stelt Deleeck. “Vaak vloeit er meer geld naartoe dan naar reclame in de klassieke media. Vooral in de voedingssector liggen die cijfers enorm hoog.” Waar komt het geld vandaan? Niet zozeer van het marketingdepartement, het vloeit rechtstreeks van de salesafdeling naar promotie-acties. Het aandeel ervan neemt toe; wanneer het dergelijke uitgaven betreft, doen bedrijven trouwens niet voor elkaar onder.

De consument

die een product in de aanbieding wil kopen, kan dat met andere woorden bijna altijd, al is het dan niet telkens in dezelfde winkel. Hij doet aan ” shop-hopping“, iets wat fabrikanten en distributeurs hem hebben geleerd, stelt Everaert. “De reactie van de consument is logisch,” zegt hij. Zeker als we weten dat ook de promotieplanning van het ene jaar op het andere zelden wordt aangepast, voegt Deleeck er aan toe. “Er wordt niet echt geanalyseerd wat wel of wat niet werkt.” De consument experimenteert.

Ook over het budget bestaat geen langetermijnvisie. “De som die dit jaar aan promoties werd besteed, wordt ook voorzien voor volgend jaar. Over hoe een merk op termijn kan worden verdedigd, wordt gewoon niet nagedacht,” zegt Everaert. Fabrikanten weten dan ook niet of ze bestaande kopers verwennen met een kortingsactie of nieuwe kopers aantrekken. Voor distributeurs ligt dat enigszins anders. Aan de hand van getrouwheidskaarten en scanningsgegevens van de kassa beschikken zij voor een deel wel over dat soort gegevens. Maar ook dat is beperkt.

Gegevens ontbreken

Hoe kan men dat promotiebeleid optimaliseren? Fabrikanten zouden moeten beschikken over gegevens per merk, per keten en per Nielsen-zone. Dat zou al een eerste stap in de goede richting zijn. Die zouden ze vervolgens in verband moeten brengen met de doelstelling van de promotie. Alleen, “meestal is er niet echt een doelstelling geformuleerd,” zegt Deleeck. “Fabrikanten willen alleen maar hun positie behouden, rendabel blijven en tegelijk hun volumes maximaliseren – maar dat laatste gaat ten koste van de winst.”

Bovendien ontbreken de gegevens zelf. Evenmin bestaat er een systeem om ze te verzamelen. “Slechts zelden krijgt de verantwoordelijke van een keten waar een actie wordt gevoerd een formulier voorgelegd waarin hij het verloop evalueert,” aldus Deleeck.

Vandaar dat verschillende bedrijven werken met ” ex-factories“-informatie: gegevens omtrent de hoeveelheid en de aard van de goederen die naar de supermarktketens zijn gegaan. “Dat betekent nog niet dat de goederen zijn verkocht. Sommige winkelketens kopen tot twintig weken extra voorraad omdat ze op die manier – via forward buying – van bijkomende promotionele kortingen kunnen genieten.” Fabrikanten die dat merken, denken soms aan contingentering.

Niet alleen ontbreken cijfers per actie, ook wordt zelden per keten geëvalueerd. “Het profiel van een GB-promotie verschilt van dat van een Delhaize– of een Colruyt-actie. Grootscheepse acties die staan of vallen met een grote uitstalling, organiseer je bij GB-Maxi en niet bij bijvoorbeeld Unic.”

Bovendien wordt er volgens Everaert in die evaluatie te weinig rekening gehouden met het kostenaspect. “De kosten voor promotie zijn meer dan alleen de folderkosten. Vaak baseert men zich voor een berekening op volume of marktaandeel, terwijl het veeleer doorslaggevend is of de promotie al dan niet winstgevend is geweest.” Ook is er te weinig plaats voor een dynamische planning: de zaken liggen vast, stellen Deleeck en Everaert.

Model voor de fabrikant

Het probleem is blijkbaar schrijnend. Wat kan eraan worden gedaan? Om uit te maken hoe fabrikanten een bepaald budget bij de diverse ketens op de meest efficiënte manier kunnen invullen, ontwikkelden Deleeck, Everaert en Verschueren een model. Dat moet bedrijven toelaten hun promotionele uitgaven te optimaliseren.

Het drietal begon met de verzameling van hun gegevens in 1996. Scannings-data van de winkels koppelden ze aan die van de kosten en de ex-factories-gegevens. Daarop voerden ze statistische analyses uit waarin ze het effect nagingen zonder promotie. Ze brachten de kosten in kaart in de vorm van een percentage van de omzet, de opbrengsten en het rendement.

De hele studie covert

21 productgroepen met gegevens over 2300 promotionele weken, waardoor het effect op de verkoop kan worden berekend, evenals de kosten en opbrengsten, het effect op de categorie, de eventuele kannibalisatie en de dip na de promotie. Doordat de gegevens werden verzameld voor de F1-ketens (de massadistributie met GB, Delhaize, Cora, Match en Mestdagh), is het ook mogelijk om te vergelijken.

Wat blijkt? De resultaten zijn opmerkelijk (zie tabel: Kosten en opbrengsten van promoties). De promotionele kosten bedragen bij de grote ketens GB en Delhaize – uitgedrukt in percentage van de omzet – respectievelijk 5 en 4%. Bij kleine ketens loopt dat percentage op tot 9% (Cora). “Dat houdt verband met de vaste kosten die gerelateerd zijn aan de schaal,” aldus Deleeck. “Wanneer GB bijvoorbeeld 800.000 frank vraagt om een product in de folder te laten verschijnen, lijkt dat veel meer dan de 200.000 frank bij Mestdagh. Maar het omzetpotentieel is veel groter bij GB.” Precies de korting aan de distributeur is de grootste kostenfactor van een promotie.

Maar, lagere promotiekosten betekenen niet noodzakelijk een betere opbrengst. Het voorbeeld van Delhaize is in die zin opvallend. In 1995 schafte de keten de wekelijkse folder af en verstuurde er maandelijks één op naam. Het gevolg daarvan was dat de producten van de fabrikanten een maand lang in de aanbieding stonden in plaats van een week, zoals dat het geval was bij de andere ketens. Fabrikanten waren daar niet erg happig op en verminderden hun bestedingen bij Delhaize. “Enerzijds bepaalt dat de lagere promotiekosten bij deze warenhuisketen, maar anderzijds was het resultaat minder interessant. Delhaize wist geen nieuwe consumenten naar de winkels te lokken,” aldus Deleeck. De keten heeft daar een mouw aan gepast. Het doel is ten slotte dat men erbij wint.

Of de kosten te hoog waren of de opbrengsten te laag, kan men daarom nagaan aan de hand van het model, meent Deleeck. Van daaruit kan naar een oplossing worden gezocht. Bovendien kan men simulaties opzetten en op basis daarvan een tactische promotieplanning per keten uitzetten.

AD VAN POPPEL