Het succesvolle, invloedrijke en ongefundeerde boek van Jim Collins Good to Great lanceerde de notie van de nederige leider. Sindsdien zijn de diep nederige leiders niet te tellen: Donald Trump, Boris Johnson, Marc Coucke, Elon Musk, enzovoort.

Veel leiders hebben redenen te over om heel nederig te zijn, zeker nu ze, zoals de luchtvaartmaatschappijen in de Verenigde Staten, geen spaarpotje hebben aangelegd voor harde tijden. Ze vroegen, en kregen, van de bedrijfsvriendelijke president van de VS 50 miljard dollar, net de som die ze hadden besteed om eigen aandelen in te kopen. De luchtvaart is immers altijd al gespaard gebleven van zwarte zwanen. Vulkanen, technische problemen, aanslagen, SARS: nog nooit van gehoord. En nu kwam volkomen onverwacht een wereldwijde pandemie, door niemand voorspeld, behalve door alle experts. Ook politici hebben in vele landen wel wat redenen om nederig te zijn. Heel nederig.

Met één enkel woord een heel complexe set gedragingen beschrijven is aartsmoeilijk. Uiteraard heeft men al grondig bestudeerd welke lading de vlag nederigheid zoal dekt. Onderzoekers hebben de samenstellende componenten geïdentificeerd: echt bereid zijn zichzelf te zien zoals men is, de bijdragen en de sterkten van anderen duidelijk erkennen, en een groot leervermogen hebben om zelf te veranderen en open te staan voor ideeën en feedback. Vooral Chinese onderzoekers houden wel van het concept. In een meer groepsgerichte cultuur is het voor de leider wat vreemd alle pluimen op de eigen hoed te steken. Nederigheid zou vooral in dat soort culturen een mooie deugd zijn. In het jongste nummer van The Journal of Applied Psychology buigen zij zich over het concept, en merkwaardig genoeg wijzen zij op de mogelijke nadelen van die lovenswaardige eigenschap.

Leiders worden niet geboren of gemaakt, ze worden zo genoemd.

Uit onderzoek blijkt dat bijna overal ter wereld medewerkers positief reageren op nederige leiders. Mensgerichte leiders (en de nederige leider is dat zeker) dragen in ieder geval bij tot de tevredenheid bij de medewerkers. Of ze ook betere resultaten halen, is niet zo evident. Maar je kunt gerust aannemen dat in een war for talent je beste krachten vertrekken als je ze niet erkent, en dan wordt langetermijnresultaten halen moeilijk. In ieder geval is de nederige leider het omgekeerde van de narcist, die vooral scoort in zeer gedurfde, risicovolle situaties, als het erop of eronder is. Is het erop, dan heeft de charismatische leider het weer eens op zijn eentje gefikst. Is het eronder, dan druipt de narcist af om zijn grootspraak elders uit te testen.

Toch is er een grote 'maar' bij de nederige leider. Het is natuurlijk niet omdat je jezelf nederig noemt, dat je het ook bent. Niemand is wereldkampioen in nederigheid. Je medewerkers schrijven je dat toe. Maar die kunnen jouw nederigheid verklaren door hun grote verdienste. 'Met zo'n medewerker moet mijn baas wel nederig worden!' Waar dat het geval was, stelden de onderzoekers vast dat medewerkers zich storende afwijkingen van de regels veroorloofden. Maar waar medewerkers de nederigheid toeschreven aan de leider, werkten ze graag voor die leider en reden ze er minder de kantjes af.

Zulke studies bevestigen opnieuw dat leiders niet worden geboren of gemaakt, ze worden zo genoemd. We zien complexe gedragingen en dubbelzinnige resultaten, en zoeken dan naar goed of slecht leiderschap. In crisistijden, zoals nu, valt dat nog meer op. Plots hoor je hoe een onbekende gouverneur wél leiderschap toont. Door fietsers in Sint-Amands en Kasterlee te verplichten een mondmasker te dragen. Omdat ik het verband niet wil zien (uit slechte wil), is die gouverneur voor mij geen leider. U ziet andere dingen en noemt haar wel een leider. Daarom verkies ik degelijke systemen met aanvaardbaar leiderschap boven sukkelsystemen met charismatische redders des vaderlands.

Het succesvolle, invloedrijke en ongefundeerde boek van Jim Collins Good to Great lanceerde de notie van de nederige leider. Sindsdien zijn de diep nederige leiders niet te tellen: Donald Trump, Boris Johnson, Marc Coucke, Elon Musk, enzovoort. Veel leiders hebben redenen te over om heel nederig te zijn, zeker nu ze, zoals de luchtvaartmaatschappijen in de Verenigde Staten, geen spaarpotje hebben aangelegd voor harde tijden. Ze vroegen, en kregen, van de bedrijfsvriendelijke president van de VS 50 miljard dollar, net de som die ze hadden besteed om eigen aandelen in te kopen. De luchtvaart is immers altijd al gespaard gebleven van zwarte zwanen. Vulkanen, technische problemen, aanslagen, SARS: nog nooit van gehoord. En nu kwam volkomen onverwacht een wereldwijde pandemie, door niemand voorspeld, behalve door alle experts. Ook politici hebben in vele landen wel wat redenen om nederig te zijn. Heel nederig. Met één enkel woord een heel complexe set gedragingen beschrijven is aartsmoeilijk. Uiteraard heeft men al grondig bestudeerd welke lading de vlag nederigheid zoal dekt. Onderzoekers hebben de samenstellende componenten geïdentificeerd: echt bereid zijn zichzelf te zien zoals men is, de bijdragen en de sterkten van anderen duidelijk erkennen, en een groot leervermogen hebben om zelf te veranderen en open te staan voor ideeën en feedback. Vooral Chinese onderzoekers houden wel van het concept. In een meer groepsgerichte cultuur is het voor de leider wat vreemd alle pluimen op de eigen hoed te steken. Nederigheid zou vooral in dat soort culturen een mooie deugd zijn. In het jongste nummer van The Journal of Applied Psychology buigen zij zich over het concept, en merkwaardig genoeg wijzen zij op de mogelijke nadelen van die lovenswaardige eigenschap.Uit onderzoek blijkt dat bijna overal ter wereld medewerkers positief reageren op nederige leiders. Mensgerichte leiders (en de nederige leider is dat zeker) dragen in ieder geval bij tot de tevredenheid bij de medewerkers. Of ze ook betere resultaten halen, is niet zo evident. Maar je kunt gerust aannemen dat in een war for talent je beste krachten vertrekken als je ze niet erkent, en dan wordt langetermijnresultaten halen moeilijk. In ieder geval is de nederige leider het omgekeerde van de narcist, die vooral scoort in zeer gedurfde, risicovolle situaties, als het erop of eronder is. Is het erop, dan heeft de charismatische leider het weer eens op zijn eentje gefikst. Is het eronder, dan druipt de narcist af om zijn grootspraak elders uit te testen. Toch is er een grote 'maar' bij de nederige leider. Het is natuurlijk niet omdat je jezelf nederig noemt, dat je het ook bent. Niemand is wereldkampioen in nederigheid. Je medewerkers schrijven je dat toe. Maar die kunnen jouw nederigheid verklaren door hun grote verdienste. 'Met zo'n medewerker moet mijn baas wel nederig worden!' Waar dat het geval was, stelden de onderzoekers vast dat medewerkers zich storende afwijkingen van de regels veroorloofden. Maar waar medewerkers de nederigheid toeschreven aan de leider, werkten ze graag voor die leider en reden ze er minder de kantjes af. Zulke studies bevestigen opnieuw dat leiders niet worden geboren of gemaakt, ze worden zo genoemd. We zien complexe gedragingen en dubbelzinnige resultaten, en zoeken dan naar goed of slecht leiderschap. In crisistijden, zoals nu, valt dat nog meer op. Plots hoor je hoe een onbekende gouverneur wél leiderschap toont. Door fietsers in Sint-Amands en Kasterlee te verplichten een mondmasker te dragen. Omdat ik het verband niet wil zien (uit slechte wil), is die gouverneur voor mij geen leider. U ziet andere dingen en noemt haar wel een leider. Daarom verkies ik degelijke systemen met aanvaardbaar leiderschap boven sukkelsystemen met charismatische redders des vaderlands.