Bescherm de familiebedrijven tegen hun familie, want die is dodelijk. Die wijsheid kent Jean Klimis, de oudste van de familie, gedelegeerd bestuurder en voorzitter van de raad van bestuur van Nicols International. Alles begon op een klein, Grieks eiland met natuurlijke, ambachtelijke sponzen. Grootvader Jean Klimis emigreerde naar België en richtte in Halle een sponzenhandel op. Een halve eeuw later begon zijn zoon Nicolas, na een familiegeschil, zijn eigen bedrijf: Nicols.

Miljoenen sponzen

Vandaag is de in Nijvel gevestigde onderneming de Europese marktleider voor sommige huishoudelijke onderhouds- en schoonmaakproducten. Vooral dan sponzen, waarin het bedrijf in bepaalde deelsegmenten een marktaandeel heeft van 60 procent. De producten worden verkocht onder de merknaam Nicols (een tiende van de productie), of als de huismerken van winkelketens zoals Carrefour, Lidl en Aldi (90 procent). "Het merk Nicols is niet echt bekend. Maar in 90 procent van de huishoudens in België en onze buurlanden vind je producten die uit onze Franse of Poolse fabrieken komen", glimlacht de CEO. Nicols verkoopt elke dag één miljoen schuursponzen in Europa, vooral in Frankrijk en Duitsland.

Over deze florissante business waken Jean en zijn jongere broer Pierre. Ze hebben allebei 37,5 procent van de onderneming in handen. Het resterende kwart is in handen van de Waalse investeringsmaatschappij SRIW. Dat gebeurde nadat de zus haar aandelen had verkocht.

Hoe uit zich het familiale karakter van Nicols?

JEAN KLIMIS. "Het zit in onze waarden, onze ondernemingslust en onze langetermijnvisie. We kijken minstens vijf jaar vooruit, en soms ook al naar de volgende generatie. We hoouden niet van durfkapitalisten. Wij vinden een onderneming een gemeenschap van mensen die met plezier samenwerken. Een bedrijf mag geen melkkoe zijn. We tonen ook respect voor ons personeel en onze klanten. Ons familiale karakter en de bijbehorende waarden bieden ons een concurrentievoordeel, een waarborg en de sleutel tot zinvol ondernemen."

Wie van de familie is operationeel actief in het bedrijf?

KLIMIS. "We hebben 640 werknemers in België, Frankrijk en Polen, maar slechts twee familieleden zijn actief in de onderneming. Mijn broer Pierre, de verantwoordelijke voor de productontwikkeling en aankopen, en ikzelf. We hebben nu wel een hoge functie, maar dat is het resultaat van het avontuur waaraan we dankzij onze vader Nicolas begonnen. Hij kon zich niet voorstellen dat zijn kinderen hem niet zouden opvolgen. Hij heeft mij als eerste voor het blok gezet. Hij dreigde dat hij het bedrijf zou verkopen als ik er niet in stapte. Mijn broer is er later bijgekomen. Ik heb er geen spijt van. Ik volgde ook gepaste opleidingen: in fysieke en economische wetenschappen. Daarmee verwierf ik de nodige bagage, waardoor onze Belgische handelszaak kon uitgroeien tot een internationale industriële onderneming. Maar: spring vooral voorzichtig om met dat concept van het familiebedrijf."

U bedoelt?

KLIMIS. "Operationeel actieve familiale aandeelhouders worden vaak als negatief ervaren. Terecht: ze hebben heel veel familiebedrijven van binnenuit kapotgemaakt. En altijd op dezelfde manier. De eerste generatie is uiteraard bekwaam, zij bouwt op. Volgt de tweede generatie. Die wordt opgeleid en begeleid door de eerste generatie, want die is dan nog altijd aanwezig. Maar dan komt de derde generatie. De oprichter is dan al vaak verdwenen, de familietakken steeds meer versnipperd. Dat maakt het razend moeilijk als je wil vasthouden aan een visie. En het ondermijnt de werking van zowel de aandeelhouders als het management. Met de derde generatie breekt vaak het uur van de waarheid aan. Overleeft het bedrijf of gaat het kopje onder?"

Hoe pakt Nicols International de generatiewissel aan?

KLIMIS."Met een uitermate professioneel management. We experimenteren met een management waarbij zes mensen de functie van COO hebben. Die mensen krijgen dus veel verantwoordelijkheden. Het aandeelhouderschap van het bedrijf moet echter familiaal blijven. Mijn twee kinderen zullen mijn aandelen erven. Ik hoop dat zij zowel de strategie als de kwaliteit van ons managementteam kundig kunnen beoordelen. Dat zal het voortbestaan van het bedrijf verzekeren. Met een bekwaam familiaal aandeelhouderschap kan je de langetermijnvisie en waarden garanderen. Maar de dagelijkse leiding van de onderneming moet niet noodzakelijk in handen van familieleden zijn."

Leidt het familiale karakter tot meer durf en ondernemerschap?

PIERRE KLIMIS. "Absoluut. Weet U waarom wij onze fabriek in Polen kochten? Omdat we daar heel hechte relaties hadden met mensen die bridge speelden met onze vader. Het was dus vooral een kwestie van vertrouwen. Achteraf bekeken was het een van de beste beslissingen die we ooit namen. Onze tweede beste beslissing was onze vestiging in Frankrijk. Aan het begin van de jaren negentig kochten we een kleine failliete onderneming. Vandaag is Frankrijk onze grootste markt, goed voor bijna de helft van onze omzet. In een familiebedrijf ben je dus op-en-top ondernemer en durf je meer. Soms gaat dat verkeerd. Maar je kan dingen uitproberen, omdat je aan niemand rekenschap moet afleggen. Je moet de bevelen van een multinational niet opvolgen. Die heeft alleen maar een hekel aan risico's."

JEAN KLIMIS. "Dat is ook onze grootste uitdaging. Nicols International is een complexer bedrijf geworden, met 650 werknemers in drie landen en een almaar breder gamma. We moeten terug naar dat familiale ondernemerschap vol durf en branie. We willen naar een omzet van 105 miljoen euro door verdere groei en een stap naar de Amerikaanse markt. We tekenden er al drie contracten voor huismerken. Je moet durven, anders blijf je ter plaatse trappelen."

Bescherm de familiebedrijven tegen hun familie, want die is dodelijk. Die wijsheid kent Jean Klimis, de oudste van de familie, gedelegeerd bestuurder en voorzitter van de raad van bestuur van Nicols International. Alles begon op een klein, Grieks eiland met natuurlijke, ambachtelijke sponzen. Grootvader Jean Klimis emigreerde naar België en richtte in Halle een sponzenhandel op. Een halve eeuw later begon zijn zoon Nicolas, na een familiegeschil, zijn eigen bedrijf: Nicols.Vandaag is de in Nijvel gevestigde onderneming de Europese marktleider voor sommige huishoudelijke onderhouds- en schoonmaakproducten. Vooral dan sponzen, waarin het bedrijf in bepaalde deelsegmenten een marktaandeel heeft van 60 procent. De producten worden verkocht onder de merknaam Nicols (een tiende van de productie), of als de huismerken van winkelketens zoals Carrefour, Lidl en Aldi (90 procent). "Het merk Nicols is niet echt bekend. Maar in 90 procent van de huishoudens in België en onze buurlanden vind je producten die uit onze Franse of Poolse fabrieken komen", glimlacht de CEO. Nicols verkoopt elke dag één miljoen schuursponzen in Europa, vooral in Frankrijk en Duitsland.Over deze florissante business waken Jean en zijn jongere broer Pierre. Ze hebben allebei 37,5 procent van de onderneming in handen. Het resterende kwart is in handen van de Waalse investeringsmaatschappij SRIW. Dat gebeurde nadat de zus haar aandelen had verkocht.Hoe uit zich het familiale karakter van Nicols?JEAN KLIMIS. "Het zit in onze waarden, onze ondernemingslust en onze langetermijnvisie. We kijken minstens vijf jaar vooruit, en soms ook al naar de volgende generatie. We hoouden niet van durfkapitalisten. Wij vinden een onderneming een gemeenschap van mensen die met plezier samenwerken. Een bedrijf mag geen melkkoe zijn. We tonen ook respect voor ons personeel en onze klanten. Ons familiale karakter en de bijbehorende waarden bieden ons een concurrentievoordeel, een waarborg en de sleutel tot zinvol ondernemen."Wie van de familie is operationeel actief in het bedrijf?KLIMIS. "We hebben 640 werknemers in België, Frankrijk en Polen, maar slechts twee familieleden zijn actief in de onderneming. Mijn broer Pierre, de verantwoordelijke voor de productontwikkeling en aankopen, en ikzelf. We hebben nu wel een hoge functie, maar dat is het resultaat van het avontuur waaraan we dankzij onze vader Nicolas begonnen. Hij kon zich niet voorstellen dat zijn kinderen hem niet zouden opvolgen. Hij heeft mij als eerste voor het blok gezet. Hij dreigde dat hij het bedrijf zou verkopen als ik er niet in stapte. Mijn broer is er later bijgekomen. Ik heb er geen spijt van. Ik volgde ook gepaste opleidingen: in fysieke en economische wetenschappen. Daarmee verwierf ik de nodige bagage, waardoor onze Belgische handelszaak kon uitgroeien tot een internationale industriële onderneming. Maar: spring vooral voorzichtig om met dat concept van het familiebedrijf."U bedoelt?KLIMIS. "Operationeel actieve familiale aandeelhouders worden vaak als negatief ervaren. Terecht: ze hebben heel veel familiebedrijven van binnenuit kapotgemaakt. En altijd op dezelfde manier. De eerste generatie is uiteraard bekwaam, zij bouwt op. Volgt de tweede generatie. Die wordt opgeleid en begeleid door de eerste generatie, want die is dan nog altijd aanwezig. Maar dan komt de derde generatie. De oprichter is dan al vaak verdwenen, de familietakken steeds meer versnipperd. Dat maakt het razend moeilijk als je wil vasthouden aan een visie. En het ondermijnt de werking van zowel de aandeelhouders als het management. Met de derde generatie breekt vaak het uur van de waarheid aan. Overleeft het bedrijf of gaat het kopje onder?"Hoe pakt Nicols International de generatiewissel aan?KLIMIS."Met een uitermate professioneel management. We experimenteren met een management waarbij zes mensen de functie van COO hebben. Die mensen krijgen dus veel verantwoordelijkheden. Het aandeelhouderschap van het bedrijf moet echter familiaal blijven. Mijn twee kinderen zullen mijn aandelen erven. Ik hoop dat zij zowel de strategie als de kwaliteit van ons managementteam kundig kunnen beoordelen. Dat zal het voortbestaan van het bedrijf verzekeren. Met een bekwaam familiaal aandeelhouderschap kan je de langetermijnvisie en waarden garanderen. Maar de dagelijkse leiding van de onderneming moet niet noodzakelijk in handen van familieleden zijn."Leidt het familiale karakter tot meer durf en ondernemerschap?PIERRE KLIMIS. "Absoluut. Weet U waarom wij onze fabriek in Polen kochten? Omdat we daar heel hechte relaties hadden met mensen die bridge speelden met onze vader. Het was dus vooral een kwestie van vertrouwen. Achteraf bekeken was het een van de beste beslissingen die we ooit namen. Onze tweede beste beslissing was onze vestiging in Frankrijk. Aan het begin van de jaren negentig kochten we een kleine failliete onderneming. Vandaag is Frankrijk onze grootste markt, goed voor bijna de helft van onze omzet. In een familiebedrijf ben je dus op-en-top ondernemer en durf je meer. Soms gaat dat verkeerd. Maar je kan dingen uitproberen, omdat je aan niemand rekenschap moet afleggen. Je moet de bevelen van een multinational niet opvolgen. Die heeft alleen maar een hekel aan risico's."JEAN KLIMIS. "Dat is ook onze grootste uitdaging. Nicols International is een complexer bedrijf geworden, met 650 werknemers in drie landen en een almaar breder gamma. We moeten terug naar dat familiale ondernemerschap vol durf en branie. We willen naar een omzet van 105 miljoen euro door verdere groei en een stap naar de Amerikaanse markt. We tekenden er al drie contracten voor huismerken. Je moet durven, anders blijf je ter plaatse trappelen."