Koeckelberg: ‘Onze familiegeschiedenis was er een van ploeteren en zweten’

Er is nooit een vonk overgeslagen bij Norbert Koeckelberg. Hij stond nooit te popelen om zijn vader op te volgen. En toch staat Norbert sinds 2006 aan het hoofd van het familiebedrijf Koeckelberg, al 90 jaar lang het boegbeeld van de Waalse bouwsector. Het familiebedrijf groeide op karakter uit tot wat het vandaag is. “Niet voorbereid worden om de fakkel over te nemen? Zo slecht is dat nog niet.”

Een mooie dag aan het einde van de zomer. Aan de ingang van de nv Koeckelberg werken arbeiders aan een metalen constructie. Daarop zal weldra een boog met de naam van het bedrijf prijken. “Het werd tijd dat we het onthaal wat opknapten”, glimlacht Norbert Koeckelberg, de gedelegeerd bestuurder. De 48-jarige baas met zijn scherpe en heldere oogopslag ontvangt ons in zijn thuisbasis in het Waalse Gilly. Norbert is de opvolger van zijn vader Bonfils en zijn grootvader Norbert. Die was de eerste telg van het bouwersgeslacht Koeckelberg. Het bedrijf is opgericht in 1929 en onder impuls van Bonfils in 1951 omgevormd tot een vennootschap met de naam Koeckelberg et fils.

Toch leest het verhaal van het bedrijf allesbehalve als een traditionele familiekroniek. De jonge baas verontschuldigt zich haast voor het aanvaarden van ons interview: “Ik heb geaarzeld, want bij Koeckelberg is het niet zo dat de zoon automatisch de vader opvolgt en vind je niet op alle bedrijfsniveaus familieleden. Een van mijn zussen heeft aan het einde van de jaren negentig wel drie jaar in het bedrijf gewerkt, maar het familieaspect komt voor de rest alleen van mijn grootvader, mijn vader en ikzelf. Bovendien had het weinig gescheeld of ik had hier niet gestaan.”

620 werknemers in 1982

Vóór zijn dertigste dacht de huidige topman geen moment in het bedrijf te gaan werken dat zijn vader met harde hand leidde. De onderneming kende aan het begin van de jaren tachtig haar grootste bloeitijd. “In 1982 telde Koeckelberg meer dan 600 werknemers: 80 bedienden en 540 arbeiders. We waren de grootste van de sector in Wallonië. Die gouden tijd dankten we aan de bouw van 500 sociale woningen per jaar. We haalden 70 à 80 procent van onze omzet uit die projecten. Daarna is er een bouwstop gekomen voor sociale woningen. Het bedrijf stortte in en ging bijna over de kop. We verloren de helft van ons personeel en onze omzet.”

Norbert was in die dramatische jaren nog een tiener. De gebeurtenissen staan daarom redelijk ver van hem af. Ook het zware proces dat het bedrijf in 1987 bijna ruïneerde. “Mijn vader zag het bedrijf als zijn kindje. Het was helemaal van hem, het was zijn ding. Ik kwam er wel, maar het was voor mij allemaal abstract en ver van mijn bed. Bovendien kende ik niets van de bouw en had ik het idee dat het een lastige sector was.”

Maar na zijn studies economie en zeven jaar in de banksector keerde het familiale bouwbedrijf terug in zijn leven. Dat was in 2001. Zijn vader was toen 75. De bankiers maakten zich zorgen over de toekomst van het bedrijf. Ze dwongen Bonfils zijn zoon dé vraag te stellen: ‘Wil je bij mij komen werken’?

Norbert herinnert het zich nog als de dag van gisteren. “Waarom niet?, dacht ik. Het is een mooi bedrijf met een goede reputatie en veel kennis. Maar ik heb vooral ja gezegd omdat ik later geen spijt wou krijgen dat ik het avontuur niet aangegaan ben. Vandaag ben ik trots dat ik de naam en het bedrijf heb voortgezet.”

Het liep nochtans niet van een leien dakje. Norbert kende niets van de bouwsector. “Meteen na mijn aankomst heb ik alle mogelijke technische vergaderingen bijgewoond. Ik bezocht zo veel mogelijk bouwwerven. Waarna ik iets extra wou toevoegen. Want voor zijn technische expertise was het merk Koeckelberg een referentie vanjewelste. Maar in communicatie, marketing, doordachte aanwervingen en vastgoedpromotie stond het nergens. Onze familiegeschiedenis was er een van ploeteren en zweten, we lieten ons niet leiden door puur winstbejag of een weloverwogen strategie. Dat heeft geleid tot een zeker isolement, slap commercieel beheer, een heleboel processen, veel personeelsverloop, een wankele personeelsstructuur. Ik heb het aanwervingsbeleid veranderd, zonder dat de werksfeer daaronder leed. Integendeel, die verbeterde.”

Ook commercieel nam de troonopvolger maatregelen. “Rond 2000 werden onze activiteiten verder gediversifieerd. Het te grote aandeel van openbare werven verminderde ten voordele van werk voor de privé.” Vandaag leveren openbare werken 40 tot 50 procent van de omzet. Werven voor de privé maken een derde. Circa een zevende van de omzet vloeit voort uit vastgoedontwikkeling. De vennootschap haalt 40 miljoen euro omzet.

‘Onze eigen mensen’

Resultaat: de nv Koeckelberg is momenteel nog altijd een bedrijf van klasse acht. Dat is de hoogste klasse voor bouwprojecten, die in theorie toegang geeft tot orders met een ‘onbeperkt’ budget. In de praktijk kan het bedrijf daarmee in zijn eentje projecten aannemen van 25 miljoen euro en met een partner projecten tot 50 miljoen euro.

Het bedrijf onderscheidt zich omdat het nog altijd 90 procent van alle ruwbouw afwerkt met zijn eigen arbeiders. Dat zijn er 100 op een totaal van 150 werknemers. “Koeckelberg heeft een voorkeur voor ‘eigen mensen’. Dat hangt samen met onze familiegeest, met de liefde voor ons vak”, luidt de analyse van de bedrijfsleider. Hij is behoorlijk trots op de lange lijst van projecten die het bouwbedrijf in de afgelopen decennia realiseerde. Enkele voorbeelden? Het justitiepaleis van Charleroi, een wijk met 150 woningen in Manage, het bedrijfsgebouw van de farmaceutische reus Baxter in Eigenbrakel, en talrijke openbare gebouwen.

Negentig jaar na de start draait Koeckelberg dus nog altijd, met alle voor- en nadelen van een familiebedrijf. “Het is aangenamer vrij en onafhankelijk te zijn en niet de marionet van een groep”, drukt de gedelegeerd bestuurder ons op het hart. “Maar tegelijk staan we ook helemaal alleen als het slecht gaat. Mijn vader heeft ooit zijn huis moeten hypothekeren om de onderneming te redden”.

De vierde generatie

Over het aandeelhouderschap van de familie zijn er geen zorgen. Norbert Koeckelberg geniet het vertrouwen van zijn broer en twee zussen. Zij hebben net als hij elk 25 procent van de vennootschap in handen. “Ze zijn het eens met mijn strategie. We delen de waarden van eenvoud en bescheidenheid die we in onze opvoeding mee kregen. Wat de toekomst zal brengen? Dat zal van onze kinderen afhangen. Mijn neven en nichten zijn blijkbaar een andere richting uit gegaan. Mijn kinderen studeren, net als ik vroeger, economie. Ik zou het fijn vinden als een van hen mij zou opvolgen. Maar ik wil niets forceren. Niet voorbereid worden om de fakkel over te nemen? Zo slecht is dat nog niet. Misschien dat over tien jaar een van mijn kinderen dezelfde keuze zal maken als ik.”

Tenzij de vennootschap intussen verkocht wordt? Dat scenario is geen schrikbeeld. “Het zou jammer zijn, maar het is niet uitgesloten. Waarom zou je je vastklampen aan je vennootschap en haar naam? Als ik op een bepaald moment het gevoel heb dat de toekomst van het bedrijf, van zijn activiteit en van zijn personeel bij een groep ligt, dan zou het een daad van goed bestuur zijn om dat te accepteren. Ik wil niet zijn zoals mijn vader. Hij werd zo in beslag genomen door zijn bedrijf, zijn creatie, zijn ding. Je moet af en toe afstand kunnen nemen.”