Corruptie, geweld, een munt die devalueert. Het beeld dat familiebedrijven van groeilanden krijgen, is niet altijd even rooskleurig. "Het is het perceptieprobleem", zegt Dimitri Herbosch. Hij leidt de Latijns-Amerikaanse activiteiten van Buysse & Partners, de groep van Frank Buysse (zoon van graaf Paul Buysse) die investeringskansen zoekt in familiale bedrijven. "Te vaak denken bedrijfsleiders nog dat Brazilianen niet werken tussen 12 en 16 uur, terwijl ze net heel hard werken", zegt Herbosch. "Het beeld blijft troebel. Bij Peru denkt men aan een panfluit, terwijl daar prachtige familiebedrijven met veel potentieel lonken."

Wat is dat potentieel precies? De invulling is niet echt uitgeklaard voor veel bedrijven die een buitenlands avontuur overwegen. Niet verrassend: op die markten vind je gemotiveerde, ondernemende en ambitieuze partners. Maar waarom heb je er als familiebedrijf ook echt kansen?

"Veel van die markten zijn nog zeer gefragmenteerd", antwoordt Dimitri Herbosch. "Neem de autoverhuurmarkt in Brazilië. In bepaalde deelstaten zie je Hertz en Avis, maar ook drie of vier voor ons onbekende merken met een heel sterk plaatselijk marktaandeel. Dat is een kans voor onze familiale ondernemingen: ze kunnen die mooi gerunde familiebedrijven helpen. Want vaak missen de lokale bedrijven de kennis en de schaalgrootte voor de overname van een ander bedrijf in een naburige deelstaat. Met wat onze familiebedrijven over deugdelijk bestuur of efficiëntieverbetering weten, hebben ze daar mogelijkheden." Maar zelfs met een correcte perceptie is de weg naar buitenlands succes hobbelig. Welke hinderlagen liggen op de loer?

Vertrouwen is misschien goed, maar controle is beter" - Guy Somers, Frisomat

Doe de ontdekkingsreis

"Alles begint met een vliegticket." Aan het woord is Peter Vyncke, de CEO van NV Vyncke uit Harelbeke. De specialist in biomassa-energiecentrales is onder andere actief in de groeilanden Brazilië, China, India, Maleisië, Singapore en Thailand. "Een goede voorbereiding start met een bezoek aan het land. Vlaamse familiebedrijven moeten daarin aangepord worden. Dat betekent niet dat je onbezonnen in het avontuur moet stappen."

Een goede voorbereiding neemt uiteraard ook de nodige tijd in beslag. Ga praten met organisaties als de Vlaamse exportdienst FIT. Met bedrijven die al vertrouwd zijn met een markt. En vooral: waarop moet je precies zicht krijgen? Houdt het op bij het onderzoeken of er voor je dienst of product een markt bestaat, en bij het kennen van de fiscale en wettelijke context? "Dat is het eerste waarnaar je kijkt", zegt Dimitri Herbosch. "Kijk vervolgens hoe je die markt het beste kunt benaderen. Ga niet halsoverkop voor een overname of een nieuwe fabriek. Bereid je intrede stapsgewijs voor."

Dat is ook een van de grote adviezen die Guy Somers, eigenaar van Frisomat, formuleert. Frisomat is internationaal actief met prefab-industriebouw via veertien filialen, waaronder twee eigen productievestigingen in Rusland en Brazilië. "Dat zijn grote stappen waarin je als familie een aanzienlijk kapitaal investeert", benadrukt Somers. "Dat mag je niet overhaasten, want er blijft altijd een risico. Als middelgroot familiebedrijf moet je geen twee grote projecten tegelijk opstarten."

Families zoeken families

Welke samenwerkingen kun je in een groeiland aangaan? Veel familiebedrijven gaan bij voorkeur in zee met lokale familiebedrijven. Bij Frisomat is die keuze heel uitgesproken. De meeste buitenlandse filiaalhouders zijn familiaal en dat maakt een verschil in mentaliteit, beklemtoont Guy Somers. "Als familiebedrijf werk je voor je brood. Wij zijn verantwoordelijk voor zowel de goede als de slechte dagen. Dat is belangrijk voor ons, want wij zetten gebouwen. Ons product kan in België wel mooi buiten gaan, maar wij verzekeren aan de koper ook dat hij zijn product mooi opgebouwd krijgt. Onze buitenlandse partner moet met diezelfde filosofie de problemen aanpakken die zich op de werf kunnen stellen. Hetzij met het weer, hetzij met een grillige klant, hetzij door andere problemen."

Vertrouwen of controle

Familiebedrijven hechten ook veel belang aan goede controlemechanismen. "Lokale aanwezigheid is voor ons een basisprincipe", vertelt Francis Van Eeckhout, CEO en grootste individuele aandeelhouder van de beursgenoteerde pvc-bouwprofielenspecialist Deceuninck. "We werken op een lokale markt met lokale mensen. Als moederbedrijf leg je basisregels vast waarvan de afdelingen in de groeilanden niet mogen afwijken. Het gaat om financiële parameters zoals de bedrijfswinst, de kasstroom en de betalingstermijnen. Dat is nodig. Onze generatie en die van onze ouders hebben nooit gewerkt in een markt die instabiele factoren als inflatie en deflatie regelmatig zag terugkeren."

Neem nu de recente crash van de Turkse lira. Terwijl de prijs van de grondstof pvc steeg, kampte Deceuninck met een verzwakking van de Turkse lira. De onderneming heeft twee fabrieken in Turkije, en het land betekende bijna 30 procent van de omzet in de eerste jaarhelft. Er werken ongeveer 1100 mensen en Deceuninck heeft er met zijn drie merken 35 procent marktaandeel. "Door de sterke voeling die we hadden met die markt, hebben we bij de devaluatie automatisch zeer gericht ingrepen kunnen doen. We zijn bijvoorbeeld overgestapt naar prijslijsten in euro."

Naast de continue bewaking van de financiële parameters, is controle voor elk internationaal werkend familiebedrijf ook vooral een kwestie van aanwezigheid. "Minstens om de twee maanden moet je ter plaatse gaan", vindt Guy Somers van Frisomat. "Je moet er geen koffie gaan drinken, maar alle onderdelen van de bedrijfsvoering controleren. Vertrouwen is misschien goed, maar controle is beter. Je moet altijd waakzaam blijven. Zo ontdekten we dat onze Slovaakse vestiging rekeningen van onderaannemers betaalde voor werk dat nooit was uitgevoerd. Of nog erger: dat het intussen ontslagen Poolse management even verderop een concurrerend bedrijf had geopend. De controleprocedures van grote private investeerders hebben de naam beknellend te zijn, maar het is mijn ervaring dat je die als familiebedrijf ook beter gebruikt. Het is niet gezellig, maar als je goed wil controleren dan kom je toch weer bij die procedures uit."

GUY SOMERS (naast zijn dochter Marielle) "Brazilië is een markt van 200 miljoen mensen. Ik blijf erin geloven." © michel wiegandt

Elk nadeel heeft een voordeel

Hoe mooi de perspectieven op een groeimarkt ook ogen en hoe stevig je de touwtjes ook in handen houdt, toch blijven plotse incidenten een risico. De recente Turkse impasse lijkt in dat opzicht een harde noot om te kraken voor Deceuninck. Toch maakt CEO Francis Van Eeckhout zich niet al te veel zorgen. Hij ziet zelfs voordelen. Turkije is in de groep ook het knooppunt voor Latijns-Amerika, Noord-Afrika en Australië. De zwakke lira maakt export vanuit Turkije naar die landen goedkoper. "We koppelen het aan hogere marges in Turkije. Dat biedt garanties die ook onze klanten kunnen appreciëren, omdat we hen kunnen blijven beleveren", aldus Van Eeckhout.

Bij Deceuninck heeft elk nadeel dus ook zijn voordeel. Niet zo bij Frisomat. Daar is het wachten op beterschap. Zelfs tot tweemaal toe, getuigt Guy Somers. "Brazilië en Rusland, nochtans zogenaamde beloftevolle BRIC-landen, waren voor ons in de eerste jaren brokkenlanden", geeft hij grif toe.

In Rusland kocht Frisomat in 2013 een belang van 60 procent in het lokale Arsenal ST. Het bedrijf maakt net als Frisomat koud gevormde profielen, maar dan voor de residentiële markt. Frisomat zag het als zijn toegangsticket tot de Russische markt. Later wou de onderneming dan haar activiteiten verbreden naar industriële klanten. "Het ging al snel de slechte kant uit", zucht Somers. "De roebel zakte in elkaar en het conflict met Oekraïne ontaardde. Het bedrijf is er nog actief, maar blijft in de residentiële markt en voorlopig niet in de industriële markt."

Eind 2010 opende Frisomat een filiaal in Brazilië. Zoon Benoît Somers leidt de onderneming. "We hebben er een hele mooie fabriek. We hebben die neergezet toen de economie er nog volop groeide. De Braziliaanse markt heeft ons goed ontvangen omdat we een bovengemiddelde kwaliteit bieden. We kwamen acht jaar geleden als duurdere speler op de markt. Kort na onze komst kreeg de economie het moeilijk. Brazilië zit nog altijd in een recessie. Zo'n terugval kan je nooit helemaal voorzien. Maar het is een markt van 200 miljoen mensen, dus we vertrouwen erop dat het nog zal evolueren. Ik blijf erin geloven."

Cultuurverschillen

Een laatste pijnpunt zijn culturele uitdagingen. Volgens Peter Vyncke is dat een fel overroepen probleem. "Cultureel moet je helemaal niet zoveel overbruggen. Mijn broer woonde jaren in Tsjechië en China. Ik heb in Maleisië gewoond, en we doen zaken in landen als Iran en Pakistan. Wij hebben uit onze omzwervingen geleerd dat de mensen op deze planeet maar weinig verschillen. Wat een Chinees kwetst of vrolijk maakt, zal ook een Vlaming kwetsen of vrolijk maken. Toen ik naar Azië verhuisde, hoorde ik dat Aziaten gevoelig zijn voor gezichtsverlies. Maar mijn broer en ik hebben er samen zeven jaar gewoond en kunnen het bevestigen: tussen gezichtsverlies hier en daar bestaat geen verschil."

Wij hebben geleerd dat de mensen op deze planeet maar weinig verschillen" Peter Vyncke

Peter Vyncke gaat nu ook weer niet zover dat hij culturele verschillen verwaarloost. Ze houden net mogelijkheden in. "De verschillen zijn enkel cosmetisch of banaal. Hoe begroet je elkaar? Geef je elkaar een hand? Geef je een naamkaartje? Hoe eet en drink je? Het zijn zaken waar je als buitenlands bedrijf niet wordt op afgerekend. En zeker niet als je toont dat je een inspanning doet. Leer goedemorgen, goedenavond, alsjeblieft en dankjewel in de taal van het land. Cultuurverschillen zijn een kans die goede wil creëert."

Francis Van Eeckhout leerde uit zijn Turkse ervaring. "Moslims kunnen zowel zeer seculier als zeer traditioneel te werk gaan." Bij Guy Somers heerst meer scepsis. Hij ziet een connectie met Latijns-Amerika, maar vindt de kloof met Azië groot. "In Zuid-Amerika merk je hoe Spanje en Portugal er onze cultuur hebben binnengebracht. De godsdienst is er dezelfde, de waarden zijn gelijklopend. De kloof is beperkt en dat is belangrijk. Als je zaken doet, mogen er geen misverstanden ontstaan. Je moet elkaar niet alleen taalkundig begrijpen, maar ook ethisch. Wij verkopen wel in Azië, maar de regio heeft niet onze focus. Azië heeft andere wortels, een andere geschiedenis dan wij. We delen geen directe waarden en kennen elkaars cultuur minder goed. Dat gaat over met elkaar praten zonder misverstanden, afspraken kunnen maken of weten wat je aan elkaar hebt wanneer iets al dan niet op papier staat. In een regio met een andere cultuur zijn dat elementen die moeilijker en delicater zijn. Daar blijf ik liever weg."

Wereldwijde bedrijfscultuur

De uitdaging op cultureel gebied blijft vooral de overdracht van de typische familiale bedrijfscultuur naar pakweg een nieuwe productievestiging in het buitenland. Overdrijf je daarin, dan kan het zelfs enigszins koloniaal overkomen. Wie het onderschat, loopt risico op een cultuurkloof. Peter Vyncke omschrijft zijn medewerkers consequent als 'Vynckeneers'. Hoe creëert hij in het buitenland Vynckeneers? "Eén voor één", antwoordt hij gevat. "We starten in een land met één persoon en dat maakt het een stuk makkelijker. Wie zelf de mensen één voor één aanwerft, injecteert de cultuur van het familiebedrijf in het verre land. Wij reizen veel, we brengen de cultuur ter plaatse. Dat is een manier van werken die overigens niet stopt bij een heel groot familiebedrijf. Ook een multinationaal familiebedrijf als Cargill pakt het zo aan. Dichter bij huis slagen De Nul en Katoen Natie daar op dezelfde manier ook in. Wandel binnen in ons kantoor in België, China of Tsjechië: je krijgt overal hetzelfde gevoel."

Familiebedrijven de levensader van onze economie

Drie kwart van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven. Ze zijn goed voor een derde van ons bruto binnenlands product en 45 procent van de werkgelegenheid. Familiebedrijven zijn de levensader van onze economie. Meer dan ooit wil Trends die levensader aandacht geven. En dat doen we via alle kanalen die we ter beschikking hebben. Maandelijks publiceren we in dit magazine een uitgebreid artikel over een thema dat de familiale bedrijven bezighoudt. Daarnaast is er een aparte website: www.trends.be/familybusiness. Op Kanaal Z ziet u boeiende en praktische getuigenissen over de familiale problematiek. En er is de maandelijkse nieuwsbrief Trends Family Business, die een brede waaier familiale onderwerpen behandelt.

Met de steun van ING en BDO