Marleen Tant herhaalt het tijdens het interview enkele keren, en haar dochter Annelies beaamt het voluit. In vergelijking met de beginjaren van het bedrijf - toen de eerste en tweede generatie samen aan het roer stonden - leiden de tweede en de derde generatie een luxeleven. "Je kunt het simpelweg niet vergelijken", klinkt het unaniem. "Toen ik hier als een kleine uk rondliep, stopte het eigenlijk nooit", blikt Annelies (32) terug. "Mijn ouders gingen nooit op reis. Zelfs een losse vakantiedag was er eigenlijk nooit. Ze zwoegden van 's morgens halfvier tot 's avonds laat. Het verschil met vandaag kan niet groter zijn. Als het een beetje meezit, kan iedereen hier 's avonds om zes uur rustig naar huis. We zijn uiteraard met veel meer om alles in goede banen te leiden. Maar het grote verschil is de duidelijke structuur in het bedrijf. Er staat een heldere taakverdeling op papier."

Iets compleet nieuw

Allgro - net geen honderd medewerkers en zowat 35 miljoen euro omzet - is een wat ongewoon familiebedrijf. In 1990 stortten Roger en Simonne De Tant zich samen met hun dochter Marleen (55) en schoonzoon Paul De Meyer (57) op een haast onontgonnen markt: de gesneden groenten. "Mijn ouders runden al jarenlang een bescheiden groothandel in groenten en fruit, maar gesneden groenten op maat van de grootkeukens, dat bestond toen amper", zegt Marleen. Roger en Simonne zijn inmiddels al jaren weg uit het bedrijf uit het Oost-Vlaamse Sint-Lievens-Houtem. Ze bemoeien zich helemaal niet meer met de gang van zaken. De familiale inbreng is er evenwel niet bepaald kleiner op geworden. Van de derde generatie zijn de tweelingzussen Nathalie en Annelies (32), zoon Cédric (24), en de twee schoonzonen Chris Raes (31) en Ynte De Wandel (34) actief in het bedrijf. "Ik was 27 toen mijn ouders het bedrijf opstartten. Heel wat mensen verklaarden ons gek dat wij groenten gingen snijden om die te verpakken en verkopen", vertelt Marleen. "Nochtans was dat geen onlogische stap. Mijn ouders kenden de sector, en mijn man - een ingenieur van opleiding - had de technische kennis in huis. Van bij het begin wilden we iets compleet nieuw in de markt zetten. We wilden niet langer mikken op de Delhaizes of Carrefours, maar op de grootkeukens. Mijn ouders waren toen begin vijftig, zij hebben nog tot 2003 gewerkt in het bedrijf." Een nieuwe business opstarten samen met je ouders en schoonouders lijkt misschien niet vanzelfsprekend. Toch liep de samenwerking al die jaren behoorlijk vlot. "Eigenlijk hadden we bij de opstart van het bedrijf geen strikte rolverdeling afgesproken. Mijn vader was verantwoordelijk voor de aankopen op de veiling, ik deed de administratie en de facturen, mijn man hield de productie in de gaten. En mijn moeder? Die deed zowat alles. Zij was in die beginjaren de ziel van het bedrijf, was overal tegelijk te vinden en legde de lat stelselmatig iets hoger."

Loslaten zonder problemen

In 2003 haalde Allgro al de kaap van 5 miljoen euro omzet. In dat jaar trok de eerste generatie zich terug uit het bedrijf. "Mijn ma heeft zich, zodra ze besloten had eruit te stappen, nog amper met de gang van zaken bemoeid. Mijn pa is nog enkele jaren online de aankopen op de veiling blijven doen, maar rond elf uur trok hij steevast naar huis. Het bedrijf loslaten was voor hem nooit een probleem". Vandaag zijn niet alleen de drie kinderen van Marleen en Paul in het bedrijf aan de slag. Ook de twee schoonzonen kwamen aan boord. "Dat was nochtans lang geen uitgemaakte zaak. Noch voor mezelf, noch voor mijn broer", geeft Annelies aan. "Ik heb dit bedrijf groot zien worden, maar ik heb vooral gezien hoe hard mijn ouders en grootouders daarvoor hebben moeten werken. Na mijn studies werd ik kwaliteitscoördinator in een psychiatrische instelling. Ik kon echter niet aarden in dat strikte 9-tot-5-ritme. Na zes maanden heb ik mijn ontslag ingediend en ben in de familiezaak begonnen."

Brandjes blussen

Voor haar zus Nathalie lagen de kaarten iets eenvoudiger. Zij werkte eerst vijf jaar op de groenteveiling, maar wist toen al dat ze ooit de overstap naar het familiebedrijf zou maken. Cédric (24) wilde na zijn studies graag eerst elders aan de slag zodat hij wat extra ervaring kon opdoen. Ook dat draaide anders uit. "Ik was op zoek naar een baan, maar in een familiebedrijf is thuis blijven zitten doorgaans geen optie", lacht Cédric. "Ik ging een handje toesteken in de productie. Na zes maanden besliste ik dat ik zou blijven." Vandaag is Annelies bij Allgro verantwoordelijk voor de personeelsadministratie en het financiële management. Cédric runt mee de productie en Nathalie is commercieel verantwoordelijke. "In 2016 hebben we een extern bedrijf ingeschakeld dat de taakverdeling tussen de familieleden zou herbekijken en vastleggen", blikt Marleen terug. "We voelden dat we al te vaak brandjes moesten blussen, omdat we regelmatig achter de feiten aanholden. Het bedrijf groeide te snel, en een duidelijke taakomschrijving drong zich op. We stonden toen ook aan de vooravond van een stevige uitbreiding. We wilden dat die nieuwe structuur er tegen dan echt zou staan. Bij die gelegenheid kreeg iedereen een welomschreven domein toegewezen. Mijn man en ik zijn toen ook min of meer uit de operationele structuur van het bedrijf gestapt. We lopen hier nog dagelijks rond en zetten de grote operationele lijnen uit, maar het bedrijf kan nu perfect overleven zonder ons. Als er belangrijke knopen moeten worden doorgehakt, dan zitten we daarover sowieso met de hele familie aan tafel. Raken we er niet uit, dan zullen Paul en ik de knoop wel doorhakken." Annelies: "Dat is, voor zover ik me kan herinneren, nog nooit gebeurd. De discussies gaan doorgaans over pietluttigheden."

Flink wat traantjes

Het vastleggen van de nieuwe verantwoordelijkheden en de toekomstige taakverdeling bij de derde generatie was lang geen eenvoudige oefening. "Toen we samen met de externe partner aan tafel zaten, moesten we tijdens een bepaalde sessie ook onze ergernissen over elkaar open en bloot op tafel leggen. Ik kan je garanderen: dat was behoorlijk confronterend, en er zijn toen flink wat traantjes gevloeid", vertelt Marleen. "Tegelijk heeft die confrontatie ons veel sterker gemaakt als familie. We leerden tijdens die sessies hoe we wrijvingen of ergernissen meteen moesten uitpraten. Ik kan het andere familiebedrijven aanraden. De tijd moet er weliswaar rijp voor zijn. Mijn man heeft achteraf meer dan eens gezegd: 'We hadden dit veel eerder moeten doen.' Wel, ik geloof dat niet. De kinderen moeten daarvoor ook de juiste leeftijd hebben, ze moeten de tijd gehad hebben om in het bedrijf én van elkaar te leren."

Ongedwongen succes

Een duidelijke organisatiestructuur is één ding, een familiecharter is nog een stap verder. "Ook daar willen we op termijn werk van maken", geven moeder en dochter aan. "Als extra garantie dat het echt nergens fout kan lopen. Niet dat ik dat verwacht. Toch wil ik op termijn ook op papier duidelijke afspraken voor de verdere toekomst. Onze kinderen moeten later elk ook het aandeel krijgen waarop ze recht hebben". Annelies: "Vandaag loopt alles heel vlot, maar wij zijn natuurlijk nog heel nauw verwant. Als het later over onze kinderen gaat, dan is die verwantschap al een stukje minder dicht. Misschien ontstaan er dan wel wrijvingen? Wat als een van onze kinderen hier later een managementfunctie aangeboden krijgt, terwijl een van de neven of nichten pakweg in de productie zou werken? Dat zal toch wrijvingen opleveren? Alleen al daarvoor lijkt zo'n familiecharter me echt wel een noodzaak." In afwachting daarvan lijkt vooral ongedwongenheid een belangrijke succesfactor bij Allgro. Marleen: "Alles loopt hier redelijk rustig. We hebben één belangrijke regel: we tellen elkaars vakantiedagen niet, en vergelijken dus ook niet. Niemand ligt er wakker van als iemand anders toevallig drie dagen meer vakantie heeft genomen dan de andere familieleden. Persoonlijke doelen tellen hier niet. Wél ons gemeenschappelijk belang."