Om familiebedrijven te ondersteunen bij innovatieprojecten, heeft de wetgeving incentives gecreëerd voor onderzoek en ontwikkeling. Die beloningen vertrekken vanuit verschillende invalshoeken: van de aftrek van innovatie-inkomsten voor onder andere octrooien en innovatieve software, over een vrijstelling voor 80% van de doorstorting van de bedrijfsvoorheffing, tot voordelen voor wie niet-milieubelastend onderzoek uitvoert, en de mogelijkheid om medewerkers deels in auteursrechten uit te betalen.

Veel familiebedrijven moeten zich aanpassen aan de snelle veranderingen op hun markt door een consolidatie of de digitalisering. Het antwoord op deze uitdagingen kan verschillend: een kapitaalverhoging om te investeren in organische groei, de overname van concurrenten of de verkoop van het bedrijf. In de praktijk stellen wij vast de integratie in een grote groep uiteindelijk vaak de voorkeur geniet.

Uit het magazine
Wouter Temmerman

De verkoop van het bedrijf is voor veel ondernemende families misschien wel de belangrijkste fase in hun leven. Ze verliezen dan hun extra kindje. Zo'n cruciale gebeurtenis mag een onderneming niet ondermijnen. "Blijf elke dag ondernemen, doe de juiste dingen, en investeer alsof je nog 100 jaar aandeelhouder zal blijven", luidt het advies. "Een professionele investeerder ziet sowieso of het bedrijf werd opgesmukt."

Uit het magazine
Wouter Temmerman

Een familiebedrijf oprichten en succesvol maken, is één ding. Het een eeuw of langer op de rails houden, is een huzarenstukje. Heel wat familiebedrijven slagen met vlag en wimpel. "De nieuwe generatie moet het verleden respecteren, en tegelijk voldoende vrijheid krijgen."

Wat is uw familiebedrijf precies waard? Met die vraag komen veel familiebedrijven op een bepaald moment in hun geschiedenis in aanraking. Een objectieve waardebepaling dringt zich op zodra een familie beslist het bedrijf deels of volledig te verkopen, maar bijvoorbeeld ook als de familie het aandeelhouderschap wil vereenvoudigen. Familieleden die het schip willen verlaten, kunnen na een waardebepaling een correcte uitkoopsom krijgen. Een klassieke valkuil die bij een waardebepaling voor verrassingen kan zorgen, zijn de normalisaties. Voor familiebedrijven spelen enkele scenario's die daarbij aansluiten en die kunnen leiden tot een ander beeld dan wat men zou verwachten op basis van de winstcijfers.

Ze omschrijven zichzelf als de kampioenen van small is beautiful. Terwijl de omzet en het aantal medewerkers amper groeiden, zit het bedrijfsresultaat al jarenlang in de lift. En ze zijn ook kampioenen van de eigenheid: bij het bouwmaterialenbedrijf De Witte uit Wetteren is er geen plaats voor externe adviseurs, duurbetaalde consulenten of een externe gedelegeerd bestuurder.

De Nederlandse groep Van der Valk, in handen van de vierde generatie, baat 115 hotels uit. Daarbij hanteert ze strikte criteria. De belangrijkste? Enkel afstammelingen van stamvader Martinus van der Valk komen in aanmerking voor de uitbating van een Van der Valk-hotel.

Bedrijven werken met een berg gegevens die omslachtig, niet, onvoldoende of onbetrouwbaar worden benut of gedeeld. Onvolledige informatie, en de omslachtige verwerking ervan, maken processen inefficiënt, complex, archaïsch en tijdrovend. Digitalisering en automatisering zaten de voorbije jaren in de lift en hebben ook bij familiebedrijven gezorgd voor nieuwe oplossingen voor de productie, dienstverlening of administratie. Toch blijft bij veel familiebedrijven de administratieve last groot en bijgevolg is er veel groeimarge voor robotisering in de administratie. Vooral het delen van gegevens kan een stuk efficiënter.

Twee jaar geleden verkochten ze een meerderheid van hun aandelen aan de veel grotere ATS Groep, maar Hedwig Goedgezelschap en zijn zoon Daan blijven ondernemers in hart en nieren. "Hadden we die stap niet gezet, stonden we vandaag niet waar we nu staan. Dit is de ideale formule voor een familiebedrijf dat sneller wil groeien."

Het is een herkenbaar scenario in veel familiebedrijven: wanneer de pater familias de fakkel overdraagt aan de volgende generatie ruilt hij het zitje van CEO voor het voorzitterschap van de raad van bestuur. Hij laat het operationele bestuur los, maar blijft betrokken bij de strategische koers van de onderneming. Vaak neemt hij vanuit die rol ook de touwtjes in handen van andere organen, zoals een familieraad of familieforum. Op die manier leidt hij de communicatie met belangrijke groepen: niet-actieve familieleden, de volgende generatie en de schoonfamilie.

Uit het magazine

De koude kant. Zo wordt de schoonfamilie weleens genoemd. Hoe gaat een familiebedrijf het beste om met de aangetrouwde familie? Hoe beheerst het vlekkeloos de generatiewissel? Hoe zet het duidelijke lijnen uit voor aanwervingen, informatie en eigenaarschap? Lees hier getuigenissen en tips om van de koude ook een warme kant te maken.

Er is nooit een vonk overgeslagen bij Norbert Koeckelberg. Hij stond nooit te popelen om zijn vader op te volgen. En toch staat Norbert sinds 2006 aan het hoofd van het familiebedrijf Koeckelberg, al 90 jaar lang het boegbeeld van de Waalse bouwsector. Het familiebedrijf groeide op karakter uit tot wat het vandaag is. "Niet voorbereid worden om de fakkel over te nemen? Zo slecht is dat nog niet."