‘Word je zelf een toxische leider door een slechte baas?’

Als je op korte termijn niet veel kunt ondernemen tegen je slechte baas, kun je veel leren over je eigen leiderschap. Dat zegt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School.

Mensen luisteren naar wat leiders zeggen, ze geloven wat die leiders doen. De meest indrukwekkende leiderschapsstijl is leiden door het goede voorbeeld. Maar geldt dat ook als die leider een slechte baas is, iemand met een hoog toxisch gehalte? Imiteren we die ook? Sommige experts vrezen van wel. Net zoals kinderen van gewelddadige ouders later vaak ook gewelddadig zijn, zullen onze hersenen het donkere gedrag van onze rolmodellen onbewust overnemen. We leren nu eenmaal snel door anderen te kopiëren. Zo leidt geweld heel gauw tot geweld. Je leert van je slechte baas hoe je anderen kunt intimideren, manipuleren, uitbuiten. Erger nog, het doorsijpeleffect (trickle-down) zou ertoe leiden dat het giftige gedrag aan de top de basis bereikt, en dan krijg je een toxische cultuur.

Maar er is een boeiende vraag: zijn we gedoemd zelf een giftige leider te worden als we als werknemer groot zijn gebracht in een toxische omgeving? Voorbeelden zoals Nelson Mandela bewijzen misschien vooral dat die man een uitzonderlijk sterke en bewonderenswaardige persoonlijkheid had. Was hij soms een grote uitzondering? Volwassenen leren misschien dat ze beter volkomen anders reageren dan hun baas. Is ook hier de wens de vader van de gedachte? Of zijn er hoopvolle aanwijzingen dat het toch anders kan? Het antwoord luidt: opvallend veel mensen slagen erin uit de giftige cirkel te stappen.

Een recente studie die Shannon Taylor en zijn collega’s bij vijfhonderd medewerkers en bazen uit India hebben uitgevoerd, toont aan dat het niet hopeloos is. Als je heldere ethische normen en principes hebt, is er een reële kans dat je de giftige situatie herdefinieert. Dan zie je scherp wat er fout kan lopen, stel je vast waar je zelf kwetsbaar bent en besef je wat je het beste zou doen om geen onschuldige slachtoffers te maken. Veronderstel dat je baas je bedreigt als je de boekhouding niet vervalst: de resultaten van je afdeling moeten mooier ogen dan ze in werkelijkheid zijn. Je staat onder grote druk om toe te geven. Als je zwakke normen hebt, speel je het spel mee en stel je je vooral één vraag: hoe groot is de kans dat ik word betrapt? Vreemd genoeg doorloop je dan geen boeiend leerproces, je leert na een tijdje alleen of je met zulke vervalsingen wegkomt of niet. Later, als je zelf chef bent, is de kans groot dat je iets analoogs doet als je niet van de officiële cijfers houdt.

Als je hoge morele normen hebt, zul je wel nieuwe paden moeten betreden. Want je baas heeft meer macht dan jij. In ieder geval zul je beseffen dat je snel een vertrouwenspersoon nodig hebt met wie je de situatie kan bespreken, als je niet wilt worden meegezogen. Als heel je omgeving toxisch is, zal die vertrouwenspersoon je vertrouwen misbruiken. Dan is het tijd om van baan te veranderen. Maar als je de juiste vertrouwenspersoon kiest, ontstaat een intens leerproces. Die persoon zal optreden als een mentor, je wijzen op zaken waar je niet eens aan hebt gedacht. En zelfs als je op korte termijn niet veel kunt ondernemen tegen je slechte baas, zul je veel hebben geleerd over je eigen leiderschap. Waar liggen je grenzen? Hoe smeed je coalities?

De onderzoekers toonden aan dat ‘disidentificatie’ wel degelijk mogelijk is, net zoals Jimmy Carter helemaal niet wilde lijken op Richard Nixon, en Donald Trump er bijzonder goed in slaagt volkomen verschillend te zijn van de man die de Verenigde Staten eeuwig klein en onbeduidend wilde maken, Barack Obama. Het goede nieuws is dat Trumps opvolger wel eens erg zou kunnen verschillen van de man van wie we sinds enkele weken ook weten dat hij vreselijk valsspeelt bij golf. Het zal voor zijn opvolger echt niet zo moeilijk zijn om minder toxisch te zijn.