Bij de virtuele bootcamp van het boek Waarom uw oplossing het probleem is deed ik wat je het best niet probeert: de krachtige modellen van het boek verzoenen met andere modellen, die ook hun verdienste hebben. Elk model heeft unieke uitgangspunten, aannames en zelfs doelstellingen, waardoor het mengen van water en wijn al snel niet te drinken spul oplevert. Maar ik vond de lezing van auteur Rik Moons inspirerend en dacht toch maar te proberen een eigen synthese te maken in de vorm van managementstellingen die voor mij samenvatten wat ik na al die jaren spelen met concepten uit het management heb geleerd.

Aan oplossingen is dopamine verbonden. Oplossingen zijn emotioneel, je ego zit eraan vast. Aan de positieve kant: als ik over oplossingen spreek, kan ik enthousiasmeren. Maar als ik mijn oplossing aan jou opdring, krijg ik weerstand, tenzij je me ziet als de alwetende expert of de grote charismatische goeroe. In management is dat zelden het geval.

Aan probleemanalyse kleeft onze neocortex. Het maakt ons rationeler, niet creatiever! Een probleem kun je definiëren als het verschil tussen een gewenst en een feitelijk resultaat. Proberen die kloof te omschrijven lukt vaak in feitelijke termen. Spreek bij probleemanalyse dus in feiten en cijfers.

Conflicten nemen sprongsgewijs toe naarmate je dichter komt bij oplossingen en verder weggaat van probleemdefiniëring. Over prikklokken, vaccinaties, het invoeren van SAP kun je veldslagen leveren. Over de grondoorzaak van lange doorlooptijden is er minder conflict.

Mensen hebben een zesde zintuig om te voelen of iemand echt interesse heeft.

Groepen zijn emotioneler dan de som van de individuen. Ze scharen zich achter de vlag, of subgroepen graven zich in. Let dus vijfmaal op als je groepen over oplossingen laat discussiëren. Houd hen zo veel mogelijk bij de (probleem)analyse. Groepen struikelen niet over de probleemanalyse, wel over de eindeloze rondjes niet naar elkaar luisteren tijdens de discussie over oplossingen.

De waarom-vraag is de vraag der vragen. Ze is agressief als het gaat over intermenselijk verkeer: 'Waarom neem je dat nu zo persoonlijk?' 'Waarom kijk je me zo aan?' Maar bij inhoudskwesties kan ze bijzonder verhelderend zijn. Stel driemaal na elkaar de waarom-vraag, en je krijgt een grondoorzaak. Na nog een vierde waarom-vraag eindig je in de filosofie: 'Moeder, waarom leven wij?' Stel die vraag niet in een helpende, coachende context, maar verhelder wel het waarom als je mensen wilt inspireren (eerst de why, dan de what) en hanteer ze bij inhoudsgerichte kwesties, om de partijen te helpen de doelstelling, het criterium, de veronderstelling en de oplossing te scheiden. Inzonderheid helpt de waarom-vraag heel goed om al te vroegtijdige oplossingen te herkennen.

Bij intermenselijke relaties is het belangrijkste niet luisteren, spreken of vragen stellen, maar oprechte belangstelling, het richten van positieve energie op de ander. Wil je een betere onderhandelaar worden? Wees dan vooral nieuwsgierig naar wat de andere partij wenst, kan en voelt. Wil je een betere coach worden? Toon een gezonde belangstelling voor je coachee. Je kunt dat niet faken. Mensen hebben een zesde zintuig om te voelen of iemand echt interesse heeft.

Wil je beter samenwerken in de fase van de oplossingen? Let op met 'nee', en zeker met 'ja, maar' (een valse nee). Probeer vooral: 'ja, en'. Kijk twee minuten naar improvisatietheater waar acteurs samen een grappig verhaal moeten creëren. Merk hoe ze als mantra 'ja, en' hanteren. Die houding zal in een groep die met een plan of een structuur samenwerkt, veel vruchten afwerpen.

Bij de virtuele bootcamp van het boek Waarom uw oplossing het probleem is deed ik wat je het best niet probeert: de krachtige modellen van het boek verzoenen met andere modellen, die ook hun verdienste hebben. Elk model heeft unieke uitgangspunten, aannames en zelfs doelstellingen, waardoor het mengen van water en wijn al snel niet te drinken spul oplevert. Maar ik vond de lezing van auteur Rik Moons inspirerend en dacht toch maar te proberen een eigen synthese te maken in de vorm van managementstellingen die voor mij samenvatten wat ik na al die jaren spelen met concepten uit het management heb geleerd. Aan oplossingen is dopamine verbonden. Oplossingen zijn emotioneel, je ego zit eraan vast. Aan de positieve kant: als ik over oplossingen spreek, kan ik enthousiasmeren. Maar als ik mijn oplossing aan jou opdring, krijg ik weerstand, tenzij je me ziet als de alwetende expert of de grote charismatische goeroe. In management is dat zelden het geval. Aan probleemanalyse kleeft onze neocortex. Het maakt ons rationeler, niet creatiever! Een probleem kun je definiëren als het verschil tussen een gewenst en een feitelijk resultaat. Proberen die kloof te omschrijven lukt vaak in feitelijke termen. Spreek bij probleemanalyse dus in feiten en cijfers. Conflicten nemen sprongsgewijs toe naarmate je dichter komt bij oplossingen en verder weggaat van probleemdefiniëring. Over prikklokken, vaccinaties, het invoeren van SAP kun je veldslagen leveren. Over de grondoorzaak van lange doorlooptijden is er minder conflict. Groepen zijn emotioneler dan de som van de individuen. Ze scharen zich achter de vlag, of subgroepen graven zich in. Let dus vijfmaal op als je groepen over oplossingen laat discussiëren. Houd hen zo veel mogelijk bij de (probleem)analyse. Groepen struikelen niet over de probleemanalyse, wel over de eindeloze rondjes niet naar elkaar luisteren tijdens de discussie over oplossingen. De waarom-vraag is de vraag der vragen. Ze is agressief als het gaat over intermenselijk verkeer: 'Waarom neem je dat nu zo persoonlijk?' 'Waarom kijk je me zo aan?' Maar bij inhoudskwesties kan ze bijzonder verhelderend zijn. Stel driemaal na elkaar de waarom-vraag, en je krijgt een grondoorzaak. Na nog een vierde waarom-vraag eindig je in de filosofie: 'Moeder, waarom leven wij?' Stel die vraag niet in een helpende, coachende context, maar verhelder wel het waarom als je mensen wilt inspireren (eerst de why, dan de what) en hanteer ze bij inhoudsgerichte kwesties, om de partijen te helpen de doelstelling, het criterium, de veronderstelling en de oplossing te scheiden. Inzonderheid helpt de waarom-vraag heel goed om al te vroegtijdige oplossingen te herkennen. Bij intermenselijke relaties is het belangrijkste niet luisteren, spreken of vragen stellen, maar oprechte belangstelling, het richten van positieve energie op de ander. Wil je een betere onderhandelaar worden? Wees dan vooral nieuwsgierig naar wat de andere partij wenst, kan en voelt. Wil je een betere coach worden? Toon een gezonde belangstelling voor je coachee. Je kunt dat niet faken. Mensen hebben een zesde zintuig om te voelen of iemand echt interesse heeft. Wil je beter samenwerken in de fase van de oplossingen? Let op met 'nee', en zeker met 'ja, maar' (een valse nee). Probeer vooral: 'ja, en'. Kijk twee minuten naar improvisatietheater waar acteurs samen een grappig verhaal moeten creëren. Merk hoe ze als mantra 'ja, en' hanteren. Die houding zal in een groep die met een plan of een structuur samenwerkt, veel vruchten afwerpen.