‘De onzin van een disruptief comité bij politie- en veiligheidsdiensten’

We dreigen almaar meer een surveillancestaat te worden waar technologiebedrijven gedwongen worden de beveiliging van berichtendiensten en andere onlineservices opzettelijk te verzwakken. Dat zegt Trends-redacteur Stijn Fockedey.

Op onze zustersite Knack.be pleit Elke Wambacq voor het installeren van een ‘disruptief comité’ bij politie- en veiligheidsdiensten. Volgens het lid van de denktank Liberales is er een radicaal andere aanpak nodig. Criminelen en terroristen kunnen zich almaar beter organiseren en meer schade aanrichten, onder meer dankzij sociale media en cyberwapens. Bovendien vallen zij hun doelwitten minder vaak op de klassieke manier aan. Daarom is er een aparte afdeling nodig met veel autonomie en met mensen die technisch onderlegd zijn en die “uitblinken in het oplossen van onverwachte problemen”.

Het staat buiten kijf dat onze veiligheidsdiensten beter worden met nieuwe tools en technisch talent. Maar dat zijn geen wondermiddelen, en al zeker niet in terreurbestrijding. Als ergens informatie of een tip wordt achtergehouden of blijft liggen en als er te weinig middelen zijn, dan hebben zelfs de beste en meest innovatieve opsporingstechnieken weinig kans om een aanslag te verijdelen.

Een ander probleem met een disruptief comité is het overdreven technologie-optimisme. We mogen niet blind zijn voor de risico’s. We dreigen almaar meer een surveillancestaat te worden waar technologiebedrijven gedwongen worden de beveiliging van berichtendiensten en andere onlineservices opzettelijk te verzwakken. En waar de overheid bijzonder veel informatie over onschuldige burgers en bedrijven bijhoudt. Het risico op misbruik en diefstal is zeer groot.

De kans dat zo’n disruptief comité in de praktijk werkt is ook klein, zeker in een grote organisatie met een strikte hiërarchie. In de privésector, waar bedrijven doorgaans sneller hun werking kunnen aanpassen, zijn er vooral voorbeelden te vinden van comités of innovatieafdelingen die er niet in slagen hun bedrijven succesvol te laten reageren op nieuwe bedreigingen. Het probleem is vaak dat de rest van de organisaties niet van die corporate rebels moet weten en dat het topmanagement er uiteindelijk voor kiest de klassieke paden te blijven volgen.

Een van de beste voorbeelden is Xerox. De fabrikant van kopieermachines zwom in de jaren zeventig in het geld en had een enorme researchafdeling uitgebouwd in Silicon Valley. Die had de volledige vrijheid en was niet gebonden aan de klassieke business van het bedrijf. De researchers van Xerox vonden baanbrekende zaken uit, waaronder de moderne computer met een grafische interface en een muis. Maar het topmanagement van Xerox was sceptisch. Steve Jobs, de oprichter van Apple, zag direct het potentieel bij een werkbezoek aan de researchafdeling en heeft die revolutionaire computer gewoon klakkeloos gekopieerd.

In Silicon Valley zijn er veel voorbeelden van kleine start-ups die mastodonten van bedrijven vloeren dankzij een superieure technologie en radicaal andere aanpak. Maar die zitten niet ingekapseld in een grote en logge organisatie. De problemen die zij proberen op te lossen zijn bovendien vaak kinderlijk eenvoudig in vergelijking met de complexiteit en ambiguïteit van de grote problemen van deze wereld.