De laatste tijd ontsieren diverse berichten de voorpagina's van kranten die illustratief zijn voor de manier waarop het leiderschap in uiteenlopende domeinen van het maatschappelijk leven faalt. Want of het nu over de affaire met de sjoemelsoftware van Volkswagen gaat, de onkuise praktijken rond het Optima-dossier, of de tragische politieke nasleep van de brexit, dan wel de roemloze aftocht van onze talentvolle Rode Duivels op het EK in Frankrijk, steeds vormt het gebrek aan duurzaam leiderschap de rode draad.

Hoe komt het toch dat na al die jaren ervaring, en ettelijke dure managementopleidingen, leiders telkens weer de mist in gaan?

Hoe blijf je als leider overeind in deze turbulente en disruptieve tijden? Het antwoord is nochtans eenvoudig: blijf trouw aan jezelf en aan je karakter. Het is de enige zekerheid waarover je nog beschikt. David Ducheyne beschrijft in Duurzaam leiderschap (1) hoe gemakkelijke leiders onder druk van succes op korte termijn ten prooi vallen aan wat hij noemt 'karaktererosie'. Duurzaam leiderschap vereist in de eerste plaats authenticiteit.

Waarom is dit vaak zo moeilijk? Ik zie alvast 7 hoofdzonden tegen duurzaam leiderschap.

Professor Marc Buelens biedt ons inzicht in de eerste drie hoofdzonden. In zijn laatste betoog (2) heeft hij het over de Bermudadriehoek van de menselijke zwakte: de combinatie van (veel) angst, (té weinig) hoop en hebzucht. Het is schrijnend vast te stellen hoe leiders die falen zich zo goed als geen ethische bedenkingen maken bij hun acties. Fouten maken hoort bij leiderschap. Leiders zijn immers in de eerste plaats mensen van vlees en bloed. Maar een fout maken en ze niet willen erkennen is veel erger dan het maken van de fout zelf.

Duurzaam leiderschap vereist in de eerste plaats authenticiteit

Dat leidt ons tot de vierde hoofdzonde: het geloof in de onfeilbaarheid. Sommige leiders wijten succes enkel en alleen zichzelf. Zij gaan hierbij voorbij aan het belang van factoren zoals het toeval (3), geluk, of een superteam dat daarmee gepaard gaat. Zij genieten ervan hun ego te kunnen etaleren aan de buitenwacht op alle mogelijke manieren. Kopiëren van hun succesformule naar een andere context biedt echter onder geen beding garanties voor resultaten in de toekomst. Tot grote frustratie van een hele generatie managementgoeroes die hieruit in het verleden trachtten garen te spinnen.

De vijfde hoofdzonde is een gebrek aan empathie of menselijkheid. Leiders vervormen zichzelf soms onder druk van de cijfers en de drang naar resultaten op korte termijn. Karaktererosie zorgt voor het ontstaan van psychopathisch, machiavellistisch, en zelfs narcistisch gedrag. De context neemt het in dat geval over van het karakter, met alle gevolgen van dien.

Een zesde hoofdzonde tegen duurzaam leiderschap is het (onrealistisch) geloof in controle. Het gevoel dat niets verkeerd kan gaan en dat men alle touwtjes in handen heeft en vooral moet houden. In deze tijden van kennisspecialisatie en diepgaande expertise is dit een illusie. Delegeren en vertrouwen geven is een must om de kenniswerkers op vandaag op een volwassen manier aan te sturen. Waar, wanneer, en hoe er gewerkt wordt ligt meer en meer in het verantwoordelijkheidsdomein van de kenniswerker in samenspraak met zijn interne of externe klant. Leiding geven is gebaseerd op het coachen en opvolgen van de resultaten naar deadline en kwaliteit toe overeenkomstig de bedrijfswaarden.

Dit leidt tot de zevende en laatste hoofdzonde: verheerlijking van het ego. Teveel leiders blinken uit op de voorpagina's van businessmagazines en genieten van die aandacht. Recent onderzoek toont aan dat in de huidige context introverte, meer bescheiden leiders op termijn succesvoller zouden zijn dan hun meer extraverte collega's (4). Want hoe actiever en meer proactief je medewerkers zijn, hoe minder nood er is aan een extraverte leider. Er is daarentegen meer nood aan iemand die luistert, coacht, en niet aan iemand die zichzelf op de voorgrond plaatst.

Frank Vander Sijpe - Director HR Research Securex

David Ducheyne, Duurzaam leiderschap, Die Keure 2016 (1) - Marc Buelens, Bye bye management, Lannoo 2014 (2) - Daniel Kahneman, Thinking fast, thinking slow,New York, 2011 (3) - Nassim Nicholas Taleb , Fooled by randomness, the hidden role of chance in life and in the markets, London ,2004 - Securex Focus Report, Leadership in een Vuca-wereld (augustus 2016) (4)

De laatste tijd ontsieren diverse berichten de voorpagina's van kranten die illustratief zijn voor de manier waarop het leiderschap in uiteenlopende domeinen van het maatschappelijk leven faalt. Want of het nu over de affaire met de sjoemelsoftware van Volkswagen gaat, de onkuise praktijken rond het Optima-dossier, of de tragische politieke nasleep van de brexit, dan wel de roemloze aftocht van onze talentvolle Rode Duivels op het EK in Frankrijk, steeds vormt het gebrek aan duurzaam leiderschap de rode draad.Hoe blijf je als leider overeind in deze turbulente en disruptieve tijden? Het antwoord is nochtans eenvoudig: blijf trouw aan jezelf en aan je karakter. Het is de enige zekerheid waarover je nog beschikt. David Ducheyne beschrijft in Duurzaam leiderschap (1) hoe gemakkelijke leiders onder druk van succes op korte termijn ten prooi vallen aan wat hij noemt 'karaktererosie'. Duurzaam leiderschap vereist in de eerste plaats authenticiteit. Waarom is dit vaak zo moeilijk? Ik zie alvast 7 hoofdzonden tegen duurzaam leiderschap. Professor Marc Buelens biedt ons inzicht in de eerste drie hoofdzonden. In zijn laatste betoog (2) heeft hij het over de Bermudadriehoek van de menselijke zwakte: de combinatie van (veel) angst, (té weinig) hoop en hebzucht. Het is schrijnend vast te stellen hoe leiders die falen zich zo goed als geen ethische bedenkingen maken bij hun acties. Fouten maken hoort bij leiderschap. Leiders zijn immers in de eerste plaats mensen van vlees en bloed. Maar een fout maken en ze niet willen erkennen is veel erger dan het maken van de fout zelf. Dat leidt ons tot de vierde hoofdzonde: het geloof in de onfeilbaarheid. Sommige leiders wijten succes enkel en alleen zichzelf. Zij gaan hierbij voorbij aan het belang van factoren zoals het toeval (3), geluk, of een superteam dat daarmee gepaard gaat. Zij genieten ervan hun ego te kunnen etaleren aan de buitenwacht op alle mogelijke manieren. Kopiëren van hun succesformule naar een andere context biedt echter onder geen beding garanties voor resultaten in de toekomst. Tot grote frustratie van een hele generatie managementgoeroes die hieruit in het verleden trachtten garen te spinnen. De vijfde hoofdzonde is een gebrek aan empathie of menselijkheid. Leiders vervormen zichzelf soms onder druk van de cijfers en de drang naar resultaten op korte termijn. Karaktererosie zorgt voor het ontstaan van psychopathisch, machiavellistisch, en zelfs narcistisch gedrag. De context neemt het in dat geval over van het karakter, met alle gevolgen van dien. Een zesde hoofdzonde tegen duurzaam leiderschap is het (onrealistisch) geloof in controle. Het gevoel dat niets verkeerd kan gaan en dat men alle touwtjes in handen heeft en vooral moet houden. In deze tijden van kennisspecialisatie en diepgaande expertise is dit een illusie. Delegeren en vertrouwen geven is een must om de kenniswerkers op vandaag op een volwassen manier aan te sturen. Waar, wanneer, en hoe er gewerkt wordt ligt meer en meer in het verantwoordelijkheidsdomein van de kenniswerker in samenspraak met zijn interne of externe klant. Leiding geven is gebaseerd op het coachen en opvolgen van de resultaten naar deadline en kwaliteit toe overeenkomstig de bedrijfswaarden. Dit leidt tot de zevende en laatste hoofdzonde: verheerlijking van het ego. Teveel leiders blinken uit op de voorpagina's van businessmagazines en genieten van die aandacht. Recent onderzoek toont aan dat in de huidige context introverte, meer bescheiden leiders op termijn succesvoller zouden zijn dan hun meer extraverte collega's (4). Want hoe actiever en meer proactief je medewerkers zijn, hoe minder nood er is aan een extraverte leider. Er is daarentegen meer nood aan iemand die luistert, coacht, en niet aan iemand die zichzelf op de voorgrond plaatst. Frank Vander Sijpe - Director HR Research Securex