Het is tien jaar geleden dat Piet Verbrugge, de toenmalige CEO van Delta Lloyd Bank, zijn befaamde Aldi-uitspraak deed bij de aankondiging dat de bank zou focussen op haar vermogende cliënteel. Voor de gewone particuliere klanten zou de bank een Aldi maken, zei Verbrugge in december 2010. Daarmee doelde hij op een basale dienstverlening. De krantenkoppen logen er niet om: "Delta Lloyd dumpt zijn arme 'Aldi'-klanten". De uitspraak is de CEO tot zijn pensionering blijven achtervolgen. Terwijl Verbrugge gewoon openlijk zei wat alle banken doen: mensen die geld hebben en meer kunnen betalen, krijgen een betere en ruimere service.
...

Het is tien jaar geleden dat Piet Verbrugge, de toenmalige CEO van Delta Lloyd Bank, zijn befaamde Aldi-uitspraak deed bij de aankondiging dat de bank zou focussen op haar vermogende cliënteel. Voor de gewone particuliere klanten zou de bank een Aldi maken, zei Verbrugge in december 2010. Daarmee doelde hij op een basale dienstverlening. De krantenkoppen logen er niet om: "Delta Lloyd dumpt zijn arme 'Aldi'-klanten". De uitspraak is de CEO tot zijn pensionering blijven achtervolgen. Terwijl Verbrugge gewoon openlijk zei wat alle banken doen: mensen die geld hebben en meer kunnen betalen, krijgen een betere en ruimere service. Delta Lloyd Bank heet intussen Bank Nagelmackers, vernoemd naar een van de banken die het opslorpte, en heeft tien bewogen jaren achter de rug. De instelling kwam in 2015 in handen van de Chinese groep Anbang, die een financiële groep in de Benelux wilde uitbouwen. Dashu Zhu, die CEO van Nagelmackers werd, gooide de strategie om en wilde concurreren met de grootbanken. Dat was geen succes. Daarvoor was Nagelmackers met zijn 60.000 retail- en 30.000 vermogende klanten te klein. In 2018 besliste de nieuwe CEO, Tim Rooney, opnieuw te focussen op de private-bankingklanten. Anbang-oprichter Wu Xiahou zat toen in de cel op beschuldiging van fraude. De Chinese overheid plaatste Anbang onder curatele en verplichtte de groep haar Europese belangen te verkopen. Maar geen enkele kandidaat was bereid voor Nagelmackers de prijs te betalen die Dajia (de nieuwe naam van Anbang na de opkuis) vroeg. De Chinezen hadden 219 miljoen euro betaald in 2015. Na een strategische review werd beslist de bank niet te verkopen. Nagelmackers kampte al die tijd met de moeizame spreidstand tussen retailbank en private bank. Rooney wilde van Nagelmackers een kleine, gespecialiseerde vermogensbank maken, maar gaf twee jaar geleden in een interview met Trends toe dat de bank nog te afhankelijk was van haar retailklanten en de bijbehorende rente-inkomsten om alles op private banking te zetten: "We moeten geleidelijk groeien als vermogensbank. Zonder de rente-inkomsten uit kredietverstrekking kunnen we in de huidige omstandigheden niet overleven." De rente-inkomsten vertegenwoordigen nog altijd twee derde van de inkomsten, blijkt uit het recentste jaarverslag. Een jaar geleden werd de samenwerking met Rooney beëindigd en kwam CFO David Yuan, een Belg van Chinese afkomst, aan het hoofd van de bank. Hij installeerde een nieuw directiecomité, dat opteerde voor private banking voor vermogende families als businessmodel. Het gewone retailbankieren moet uitdoven. En daarmee zijn we opnieuw bij Piet Verbrugge aanbeland. Het lijkt erop dat de bank tien jaar rondjes gedraaid heeft. Yves Van Laecke, de nieuwe chief commercial officer van Bank Nagelmackers, ziet verschillen: "In de eerste plaats hebben we respect voor onze retailklanten. We zullen alle afspraken nakomen. Zij zullen merken dat we vooral geïnteresseerd zijn in mensen die beleggen, maar dat betekent niet dat we hen willen afstoten." De keuze voor private-bankingklanten noemt Van Laecke deze keer geloofwaardiger: "Deze keer hebben we een duidelijk plan. In het verleden hebben we zaken aangekondigd, maar zijn we er niet in geslaagd die uit te voeren. Nu hebben we echt de ambitie om uit te groeien tot een challenger in private banking." Waarom zou het nu wel lukken? "Omdat er een duidelijke keuze gemaakt is", antwoordt Van Laecke. "We mikken uitsluitend op vermogende families. Daar zijn die klanten blij mee, maar ook het personeel. Tot nu moesten onze mensen hun energie in veel verschillende zaken steken om diverse types klanten terwille te zijn. Voortaan kunnen ze zich volledig concentreren op onze expertise en dienstverlening in private banking." Bank Nagelmackers voorziet in twee instapdrempels. Er is een personal-bankingformule voor mensen die hun vermogen willen opbouwen. Zij moeten minimaal 75.000 euro belegbaar vermogen hebben. Volgens Van Laecke halen 600.000 gezinnen, of 15 procent van de Belgische gezinnen, die grens. Dat moet voldoende groeipotentieel waarborgen. Voor private banking en vermogensbeheer ligt de lat op 500.000 euro. Eind 2019 had Nagelmackers 2700 private-bankingklanten. Van Laecke heeft meer dan twintig jaar ervaring in private banking en staat al een hele tijd aan het hoofd van die activiteit bij de bank. Hij wil Nagelmackers aantrekkelijk maken voor vermogende families, via een verticale as (van grootouders naar kleinkinderen) en een horizontale as (broers, zussen en aangetrouwde familie). "80 procent van onze klanten komt op aanraden van een bestaande klant. Die persoonlijke relatie gaan we uitspelen als een troef." "Met ons Next Generation-plan willen we families bijstaan over de generaties heen, met telkens een specifieke invulling per generatie. Die vorm van duurzaamheid is op lange termijn belangrijker dan louter het rendement van een beleggingsfonds. Het is de bedoeling dat vermogende families minstens naar onze propositie willen komen luisteren", zegt hij. Het advies loopt almaar minder via de kantoren. "Mede onder invloed van de coronapandemie verloopt al een kwart van onze adviesgesprekken digitaal", zegt Van Laecke. "We hebben 35 eigen kantoren en 40 uitgebaat door zelfstandige agenten. Het is duidelijk dat we evolueren naar minder kantoren. Als er onvoldoende klantengesprekken plaatsvinden, zullen we niet langer in een vestiging investeren." Of het de bedoeling is Nagelmackers alsnog verkoopklaar te maken, laat Van Laecke in het midden: "Het is onze missie de bank beter te maken, met een businessmodel dat ook in de toekomst een bestaansreden heeft. Daarna is het aan de aandeelhouder om te beslissen wat er gebeurt."