Als u straks onder uw kerstboom ‘De vijf essentiële vragen’ vindt, dan willen uw kinderen u iets duidelijk maken. Het jongste boek van Jozef Lievens en Johan Lambrecht probeert de essentie van het opvolgingsproces in familiebedrijven te vatten.
Twintig jaar ervaring, expertise en onderzoek zit vervat in De vijf essentiële vragen. De auteurs Jozef Lievens en Johan Lambrecht – de grijze eminenties van de opvolgingsproblematiek in familiebedrijven – noemen hun jongste werkstuk zelf hun ‘testament’. En dat is meer dan een boutade, want Lievens benadrukt dat hiermee in wezen alles is gezegd. “Het thema is bekend, de problematiek ook. Veel zal er de komende decennia niet veranderen”, zegt hij.
Toch blijft het thema brandend actueel. 28 procent van de familiebedrijven die België rijk is, staat in de komende tien jaar voor het opvolgingsdilemma. Omgerekend, zo’n 20.000 bedrijven per jaar. Dat is overigens geen Belgische exclusiviteit, op Europese schaal staan de komende jaren zo’n 800.000 bedrijven voor dezelfde oefening. “Uit onderzoek dat ik deed in opdracht van de federale overheidsdienst Economie blijkt dat een vierde van de bedrijfsleiders 55 jaar of ouder is”, zegt Lambrecht. “Zelfs 40 procent van onze ondernemers is een vijftigplusser.”
Ook al kan het opvolgingsthema samengevat worden in vijf, weliswaar essentiële, vragen, het is wel degelijk een moeilijke klip voor die familiebedrijven moeten nemen. Met de nadruk op moeten.
Vijf cruciale vragen
De vijf cruciale vragen waarop een antwoord dient te worden gegeven voor een correcte en geslaagde overdracht hangen als een ketting aan elkaar. De eerste vraag luidt ‘Waar als familie met het familiebedrijf naartoe?’. De eigenaarsvisie en de strategische visie van het bedrijf moeten daarbij op elkaar worden afgestemd, een zogenaamde parallelle planning.
Zodra die eerste vraag een antwoord heeft gekregen volgt de logische tweede vraag: ‘Wie gaat het familiebedrijf leiden?’. Dan komen de eigenschappen en competenties op de proppen van de familiale opvolger, wat soms ontnuchterend kan zijn voor de betrokkenen. Welke keuze er ook gemaakt wordt, ze heeft steeds een impact op het bestuursmodel, meteen de derde vraag. “In het nieuwe bestuursmodel wordt de taak van de raad van bestuur helemaal anders”, aldus Lievens. “Die raad wordt een actieve speler, terwijl dat vroeger vaak niet het geval was.
De bedrijfsleider of familie komt door de overdracht in een totaal nieuwe constellatie te zitten. Meteen de vierde en zeer cruciale vraag: ‘Welke rol zal iedereen in de toekomst spelen?’. “Je krijgt bij de overdracht niet enkel een wissel van bedrijfsleider, maar heel vaak ook een switch tussen actieve en passieve aandeelhouders. De hele context wijzigt. En dan is de rolverdeling een moeilijk thema.”
De laatste vraag is dan daaraan gekoppeld: ‘hoe het eigendom organiseren?’. “Dat is de juridische winkel, en dat is eigenlijk een technische maar meer objectieve vraagstelling.”
Lievens en Lambrecht zien doorheen hun jarenlange ervaring in de materie een zekere, gunstige evolutie. “Er wordt vandaag vroeger begonnen met het opvolgingsproces. En er is meer aandacht voor een verdere professionalisering. Maar we mogen ons geen illusies maken, de irrationaliteit en emotionaliteit zijn er altijd geweest en zullen er ook steeds zijn.”
L.D.
