Elke zondagavond probeer ik mijn kinderen een halfuur vroeger dan normaal in bed te krijgen, om ze een kleine energieboost te geven voor de week die komt. Als ons eigen energieniveau het daarna nog toelaat, overleggen mijn vrouw en ik over de taakverdeling tijdens die week: wie brengt de kinderen naar hun hobby's, wie kookt op welke avond, wie doet de boodschappen. De dag erop, elke maandag, is er redactieoverleg waar we onderling en met de hoofdredactie afspreken wie welke artikelen en projecten afwerkt, tegen wanneer en hoe lang die zullen zijn. Al die zaken hebben één ding gemeen: het zijn allemaal onderhandelingen.
...

Elke zondagavond probeer ik mijn kinderen een halfuur vroeger dan normaal in bed te krijgen, om ze een kleine energieboost te geven voor de week die komt. Als ons eigen energieniveau het daarna nog toelaat, overleggen mijn vrouw en ik over de taakverdeling tijdens die week: wie brengt de kinderen naar hun hobby's, wie kookt op welke avond, wie doet de boodschappen. De dag erop, elke maandag, is er redactieoverleg waar we onderling en met de hoofdredactie afspreken wie welke artikelen en projecten afwerkt, tegen wanneer en hoe lang die zullen zijn. Al die zaken hebben één ding gemeen: het zijn allemaal onderhandelingen. "Zodra we doelen en relaties met elkaar verbinden, zodra we iemand anders nodig hebben om een doel te bereiken, zijn we aan het onderhandelen", stelt Katia Tieleman. Zij doceert aan de Vlerick Business School in de opleiding onderhandelen en conflictbeheer. "Onderhandelen is veel sterker vervlochten met ons dagelijks leven dan we denken. Je ziet het in hoe we onze kinderen opvoeden, hoe we met collega's omgaan, of in onze relatie met leidinggevenden of onze partners. Een manager in een bedrijf of een organisatie is gemiddeld 70 à 75 procent van de tijd aan het onderhandelen", stelt Tieleman. De politiek is een ander actueel voorbeeld van hoe alomtegenwoordig onderhandelingen zijn. Omdat iedereen continu in gesprek is met iedereen om bepaalde doelen te bereiken, bewust of onbewust, heeft iedereen baat bij een gezonde dosis onderhandelingsintelligentie. Iedereen kan ook leren om beter te onderhandelen. Katia Tieleman heeft een raamwerk ontworpen voor wat zij onderhandelingsintelligentie noemt. Ze spreekt van vier sleutels om succesvol te onderhandelen. Wanneer we die als leidraad gebruiken, zullen we veel meer voldoening halen uit een overeenkomst dan wanneer we er zomaar op los zouden onderhandelen. Tieleman waarschuwt wel dat intelligent onderhandelen niet draait rond technieken of trucjes. Het is geen steriel proces dat je stapsgewijs moet doorlopen om tot een succesvol resultaat te komen. Slim onderhandelen is eerder een levenshouding. Daarin kun je groeien door met die vier sleutels indachtig je dagelijkse gesprekken, overleg en onderhandelingen te voeren. "Daarmee zit onderhandelingsintelligentie ingebed in je manier van denken, je overtuigingen, je vaardigheden en je persoonlijkheid als geheel", zegt Tieleman stellig. Volgens haar voldoen de onderhandelingsgewoonten van vroeger niet meer. "Vroeger vertrokken onderhandelingen van een idee van schaarste", zegt ze. Er was niet meer om te verdelen dan wat de onderhandelingspartijen bij het begin van de gesprekken op tafel legden. 'Alles wat ik jou geef, is verlies voor mij en winst voor jou.' En omgekeerd. Het typische nulsomdenken. Dat werkt heel beperkend", legt ze uit. In werkelijkheid kan in de meeste onderhandelingen veel meer op tafel komen dan waar de partijen oorspronkelijk mee komen aanzetten. Een eerste stap voor een vruchtbare onderhandeling is elkaars en de eigen belangen te leren kennen en op tafel te leggen. Die moeten het vertrekpunt zijn van elk gesprek, niet de vooraf bepaalde posities. Neem bijvoorbeeld een bedrijfsovername waar de koper maximaal 1 miljoen euro wil betalen, maar de verkoper minstens 1,2 miljoen wil krijgen. Als dat hun enige vertrekpunt is, zullen ze zichzelf klemzetten in hun positie. Ze moeten daarentegen oog hebben voor de achterliggende belangen van zichzelf en de ander. Misschien wil de koper maar zo veel geven omdat hij een deel van de activiteiten van het bedrijf zelf al uitvoert en een overname daarvan voor hem geen meerwaarde heeft. En misschien wil de verkoper zo veel krijgen omdat hij emotioneel verknocht is aan het bedrijf. "Onderhandelen gaat om begrijpen, niet om overtuigen", zegt Tieleman daarover. "De belangen van alle betrokken partijen zijn de criteria voor succes. Die bepalen of een akkoord zinvol is voor iedereen of niet", legt ze uit. Intelligente onderhandelaars zijn daarom oprecht nieuwsgierig naar de drijfveren en de belangen van hun gesprekspartners. Ze zijn empathisch en luisteren in die beginfase heel goed om zo ieders belangen naar boven te krijgen. Als voorbeeld geeft Tieleman besparingsaankondigingen van bedrijven. Die beginnen vaak met de vakbonden en de bedrijfsleiding die lijnrecht tegenover elkaar staan zonder elkaars belangen te willen ontdekken. "Ik begeleidde ooit een bedrijf dat besparingen en hervormingen aankondigde met als doel het Belgische hoofdkwartier te behouden. Als dat belang mee op tafel komt, krijg je een ander soort onderhandeling", vertelt ze. "Het probleem is daarmee nog niet opgelost, maar het vergroot de kans om in een gesprek samen naar oplossingen te zoeken."De volgende stap is met die belangen aan de slag te gaan, om daar extra waarde mee te scheppen voor alle betrokken partijen. In het voorbeeld van de bedrijfsovername zou de verkoper kunnen voorstellen om dat deel van de activiteiten die de koper zelf al heeft, af te splitsen en apart te verkopen. De koper zou ook kunnen vragen of de verkoper na de overname nog een tijd aan boord wil blijven als medewerker omwille van zijn ervaring en kennis. Zo blijft de verkoper betrokken en is het emotioneel minder zwaar om afscheid te nemen van het bedrijf. Slimme onderhandelaars vertrekken niet vanuit posities uit het verleden, maar kijken naar oplossingen die de toekomst voorbereiden, aldus Katia Tieleman. Om het met een metafoor te zeggen: ze vertrekken niet van een taart die verdeeld moet worden, maar kijken naar hoe ze die taart samen groter kunnen maken. "Je mag in deze fase absoluut nog niet over geld of aandelen beginnen te spreken. Dan ben je aan het verdelen. Zodra het over geld gaat, is het voorbij", waarschuwt Tieleman. Geld koopt niet altijd oplossingen. Een bedrijfsleider die omwille van zijn emoties geen afstand kan nemen van zijn bedrijf, overhaal je niet met meer geld. In deze fase moeten de partijen al hun oordelen opschorten, aldus Tieleman. "Onderhandelaars snijden vaak in hun eigen vel door te snel te oordelen en te snoeien in mogelijke oplossingen vooraleer die tot bloei kunnen komen. Elke onderhandeling heeft baat bij een fase waarin het oordeel niet geldt en alle mogelijke opties kunnen groeien." Dan volgt automatisch de creativiteit waarmee partijen de waarde vergroten die op tafel ligt. Tieleman geeft in haar lessen vaak de opdracht te onderhandelen over een taart. "Sommigen beginnen die direct te verdelen. Anderen zijn creatiever. Ze denken na over voor hoeveel ze die kunnen verkopen, om er dan twee te kunnen kopen. Anderen komen met het idee hun taart door een bekende chef te laten bakken om ze zo voor meer geld te kunnen verkopen." Nu is het moment aangebroken om een deel van die grotere taart op te eisen. Wie neemt welk deel mee naar huis? "In deze fase is de uitdaging voor veel mensen zichzelf niet te censureren", vertelt Tieleman. Ze somt de meest gehoorde excuses op: 'dat kan ik niet vragen, dat is te veel'. Of 'dat gaat de tegenpartij nooit aanvaarden, dus dat leg ik niet op tafel.' "Daarmee doe je al toegevingen nog voordat je aan tafel zit." Het tegenovergestelde zijn onderhandelaars die hun mogelijkheden overschatten. Die zetten te hoog in en maken het zichzelf moeilijk om op een geloofwaardige manier een akkoord te sluiten. De kunst is tussen die twee tegenpolen te onderhandelen en voor zichzelf een idee te vormen van hoe een mogelijke overeenkomst eruit kan zien. Daarnaast moeten onderhandelaars ook hun ondergrens bepalen en kijken welke opties er hen resten in het geval dat ze niet tot een akkoord komen. "Je moet je grens bepalen om te kunnen stoppen als het nodig is. Doe je dat niet, dan ben je volledig overgeleverd aan de ander. Hoe slechter je alternatieven zijn als je niet tot een deal komt, hoe lager je ondergrens", zegt Katia Tieleman. "En je mag je grens nooit of te nimmer prijsgeven." Daarnaast is voorbereiding cruciaal om in deze fase succes te hebben, benadrukt Tieleman. "Daarin bepaal je het uiteindelijke doel dat je wilt bereiken, en de toegevingen die je eventueel wilt doen." Zodra de onderhandelingspartijen hun grenzen en hun einddoel voor ogen hebben, kan er een eerste bod of voorstel op tafel komen, ook wel ankeren genoemd. "Uit onderzoek weten we dat er een heel sterk verband bestaat tussen de aspiratie die een onderhandelingspartij voor zichzelf bepaalt, het eerste voorstel en het eindresultaat. Dat anker heeft een enorme impact op het eindresultaat", zegt Tieleman. Een ander instrument om in deze fase in te zetten, zijn toegevingen. Hoewel die vaak niet op de juiste manier worden gebruikt en ze daardoor contraproductief werken, aldus Katia Tieleman. "Vaak doet een partij toegevingen onder druk, waardoor de tegenpartij zich afvraagt waarom die niet eerder zijn gedaan", legt ze uit. "Als je op iets toegeeft, moet je dat onderbouwen, zodat de tegenpartij er de logica van inziet. Je kunt bijvoorbeeld je prijs verlagen in ruil voor een onmiddellijke betaling. Daarnaast hebben toegevingen meer effect als ze in kleine stapjes gebeuren in plaats van in een of twee grote tegemoetkomingen." De Belgische politieke geschiedenis bevat belangrijke lessen over slim onderhandelen. "Studies hebben aangetoond dat er tijdens de onderhandelingen op Hertoginnendal vaak doorbraken waren tijdens de lunch, toen de partijen door elkaar heen liepen en niet meer elk aan hun kant van de tafel zaten", schetst Tieleman. "Om je ideeën te kunnen aftoetsen zonder dat je je meteen aan iets verbindt, heb je zo'n informele ruimte nodig." Om onderhandelingen goed te doen verlopen, zijn afspraken en regels nodig. Je zou bijvoorbeeld kunnen eisen dat er tijdens een onderhandeling zo'n informele ruimte is. Onderhandelingspartijen kunnen hun invloed vergroten door die spelregels mee te bepalen. Dat kan gaan over welke mensen er rond de tafel zitten, over welke thema's aan bod komen, wanneer die op tafel komen, hoe die gekaderd zijn of welke andere dossiers er nog verbonden zijn aan een bepaalde onderhandeling."Het is bijvoorbeeld ook goed om een pauze af te spreken na de fase van de waardecreatie", raadt Tieleman aan. "Dat geeft de partijen de kans de zaken die nieuw op tafel zijn gekomen, uit te zoeken, na te rekenen of af te toetsen met hun achterban." Afspraken of regels over het verloop van een onderhandeling zijn bepalend voor de uitkomst. "Om daarmee je invloed te doen gelden, moet je proactief en strategisch naar een onderhandeling kijken. Het gaat om zaken die dat ene dossier overstijgen, maar die wel bepalen hoe goed je in dat ene dossier kunt onderhandelen. Het gebeurt nog veel te weinig dat partijen hun invloed uitoefenen door zelf de spelregels te bepalen", zegt Tieleman. "Het gaat om leiderschap nemen in een onderhandeling. Speel je het spel gewoon mee, of geef je het zelf vorm?"