Onder de niet-aflatende druk van de gezondheidscrisis is thuiswerk zowat overal waar het kan de norm geworden. Heel wat bedrijven hebben zelfs al beslist dat dat zeker tot het einde van het jaar zo zal zijn. Het contrast met de periode voor de pandemie kan niet groter zijn. Enkele maanden geleden was thuiswerk voor de meeste werknemers een bewuste keuze, die veelal beperkt bleef tot maximaal twee à drie dagen per week. Met 17 procent van de werkende Belgen was thuiswerk enkel weggelegd voor aan een eerder bevoorrechte groep.

Onderzoek leert ons dat een rist factoren een invloed heeft op de mate waarin een werknemer zich goed voelt met deze nieuwe situatie, en dus ook op de productiviteit en de prestaties. De belangrijkste factoren zijn de infrastructuur in de werkruimte thuis, de technologische en IT-voorzieningen, de persoonlijkheid van de werknemer, zijn of haar familiale situatie en de houding van de directe leidinggevende.

Laat ons vooral even stilstaan bij wat thuiswerk doet met de motivatie van de werknemers die nu al zes maanden noodgedwongen thuiswerken. Ondanks het feit dat deze periode gekenmerkt wordt door onzekerheid en onvoorspelbaarheid, stellen we hier en daar een stijging van het vrijwillige verloop vast. Vooral dan bij hoger opgeleide werknemers. Vaak gaat het om domeinexperten met een hoge job- en organisatiebetrokkenheid. Zij voeren in hoofdzaak complex kenniswerk uit, waarin creativiteit en het vermogen om oplossingen te bedenken op maat van de klant vereisten zijn. In de huidige context, waarin competitie en betrokkenheid centraal staan, krijgt deze groep bijzonder veel autonomie. De rol van hun leidinggevenden bestaat in hoofdzaak uit het geven van ondersteuning en het periodiek beschikbaar zijn als coach of als klankbord. Waarom gaan deze werknemers, net nu alles onzeker is, op zoek naar een nieuwe werkgever?

Thuiswerk kan nefast zijn voor de motivatie.

De Self-Determination Theory van Deci & Ryan, die de kwaliteit van motivatie beoordeelt met behulp van drie ABC-hefbomen (autonomie, betrokkenheid en competentie), kan een mogelijke verklaring bieden. Autonomie is vanuit het bedrijfsstandpunt het resultaat van een werkgever die zijn werknemer als betrokken en competent beschouwt.

Door de gezondheidscrisis wordt de afstand tussen de werkende en zijn werk, zijn collega's en ook zijn directe leidinggevende - letterlijk en figuurlijk - groter. En dan komt de betrokkenheid onder spanning te staan. In de eerste plaats de betrokkenheid bij de organisatie. Het gemis aan informele contacten, interactie en non-verbale communicatie vergroot de afstand die een werknemer voelt, en zet vervolgens aan tot reflectie. Zonder de praatjes aan de koffiemachine en de mogelijkheid zonder al te veel drempels kennis te delen, dringen zich al gauw enkele pertinente vragen op, zoals: "Wat beteken ik voor deze organisatie?" En vooral: "Wat betekent deze organisatie nog voor mij?"

Bedrijven en leidinggevenden moeten bijzonder alert zijn voor die dynamiek. De arbeidskrapte is voor hoogopgeleide profielen nooit weg. Werkgevers kunnen deze periode maar beter beschouwen als een stimulans om hun zogenaamde employee experience te verhogen, en intensief werk maken van organisatiebetrokkenheid van hun sleutelfiguren. Regelmatig contact, communicatie, individuele overlegmomenten en teammomenten (indien mogelijk face to face, maar met de nodige maatregelen), zijn hierbij de belangrijkste tools.

Onder de niet-aflatende druk van de gezondheidscrisis is thuiswerk zowat overal waar het kan de norm geworden. Heel wat bedrijven hebben zelfs al beslist dat dat zeker tot het einde van het jaar zo zal zijn. Het contrast met de periode voor de pandemie kan niet groter zijn. Enkele maanden geleden was thuiswerk voor de meeste werknemers een bewuste keuze, die veelal beperkt bleef tot maximaal twee à drie dagen per week. Met 17 procent van de werkende Belgen was thuiswerk enkel weggelegd voor aan een eerder bevoorrechte groep. Onderzoek leert ons dat een rist factoren een invloed heeft op de mate waarin een werknemer zich goed voelt met deze nieuwe situatie, en dus ook op de productiviteit en de prestaties. De belangrijkste factoren zijn de infrastructuur in de werkruimte thuis, de technologische en IT-voorzieningen, de persoonlijkheid van de werknemer, zijn of haar familiale situatie en de houding van de directe leidinggevende.Laat ons vooral even stilstaan bij wat thuiswerk doet met de motivatie van de werknemers die nu al zes maanden noodgedwongen thuiswerken. Ondanks het feit dat deze periode gekenmerkt wordt door onzekerheid en onvoorspelbaarheid, stellen we hier en daar een stijging van het vrijwillige verloop vast. Vooral dan bij hoger opgeleide werknemers. Vaak gaat het om domeinexperten met een hoge job- en organisatiebetrokkenheid. Zij voeren in hoofdzaak complex kenniswerk uit, waarin creativiteit en het vermogen om oplossingen te bedenken op maat van de klant vereisten zijn. In de huidige context, waarin competitie en betrokkenheid centraal staan, krijgt deze groep bijzonder veel autonomie. De rol van hun leidinggevenden bestaat in hoofdzaak uit het geven van ondersteuning en het periodiek beschikbaar zijn als coach of als klankbord. Waarom gaan deze werknemers, net nu alles onzeker is, op zoek naar een nieuwe werkgever?De Self-Determination Theory van Deci & Ryan, die de kwaliteit van motivatie beoordeelt met behulp van drie ABC-hefbomen (autonomie, betrokkenheid en competentie), kan een mogelijke verklaring bieden. Autonomie is vanuit het bedrijfsstandpunt het resultaat van een werkgever die zijn werknemer als betrokken en competent beschouwt.Door de gezondheidscrisis wordt de afstand tussen de werkende en zijn werk, zijn collega's en ook zijn directe leidinggevende - letterlijk en figuurlijk - groter. En dan komt de betrokkenheid onder spanning te staan. In de eerste plaats de betrokkenheid bij de organisatie. Het gemis aan informele contacten, interactie en non-verbale communicatie vergroot de afstand die een werknemer voelt, en zet vervolgens aan tot reflectie. Zonder de praatjes aan de koffiemachine en de mogelijkheid zonder al te veel drempels kennis te delen, dringen zich al gauw enkele pertinente vragen op, zoals: "Wat beteken ik voor deze organisatie?" En vooral: "Wat betekent deze organisatie nog voor mij?"Bedrijven en leidinggevenden moeten bijzonder alert zijn voor die dynamiek. De arbeidskrapte is voor hoogopgeleide profielen nooit weg. Werkgevers kunnen deze periode maar beter beschouwen als een stimulans om hun zogenaamde employee experience te verhogen, en intensief werk maken van organisatiebetrokkenheid van hun sleutelfiguren. Regelmatig contact, communicatie, individuele overlegmomenten en teammomenten (indien mogelijk face to face, maar met de nodige maatregelen), zijn hierbij de belangrijkste tools.