Ontex zet alle zeilen bij om weer te groeien. Vorig jaar daalde de omzet met 1,8 procent naar 2,29 miljard euro. Ook in de eerste zes maanden van dit jaar zag de beursgenoteerde multinational, die babyluiers, incontentiemateriaal en producten voor vrouwenhygiëne verkoopt, de vergelijkbare omzet krimpen met 1,3 procent. Voor de CEO Charles Bouaziz is de opdracht duidelijk: "Sterker groeien dan de markt, onze winstgevendheid verbeteren en meer cash genereren." Het in mei aangekondigde transformatieplan Transform2Grow (T2G) moet het tij keren. Maar analisten en beleggers lijken niet onder de indruk.
...

Ontex zet alle zeilen bij om weer te groeien. Vorig jaar daalde de omzet met 1,8 procent naar 2,29 miljard euro. Ook in de eerste zes maanden van dit jaar zag de beursgenoteerde multinational, die babyluiers, incontentiemateriaal en producten voor vrouwenhygiëne verkoopt, de vergelijkbare omzet krimpen met 1,3 procent. Voor de CEO Charles Bouaziz is de opdracht duidelijk: "Sterker groeien dan de markt, onze winstgevendheid verbeteren en meer cash genereren." Het in mei aangekondigde transformatieplan Transform2Grow (T2G) moet het tij keren. Maar analisten en beleggers lijken niet onder de indruk. Het plan viel bij de lancering tijdens een investeerdersdag in Londen op een koude steen. Na de aankondiging kelderde het aandeel. Vandaag noteert Ontex nog altijd meer dan 40 procent onder het niveau van een jaar geleden. "We zien wat frustratie in de buitenwereld omdat de resultaten van zo'n transformatie niet meteen zichtbaar zijn", zegt Thierry Navarre, de chief transformation officer (CTO) van Ontex. Hij is verantwoordelijk voor de realisatie van het driejarenplan. "Het was moeilijk die boodschap te brengen. Het is niet gelukt de buitenwereld te overtuigen, dat is ook voor mij een grote frustratie. Maar de resultaten zullen komen, je zal het zien kwartaal na kwartaal", stelt de Fransman. Thierry Navarre is gepokt en gemazeld in de wereld van de snel roterende consumentengoederen. De vijftiger werkt al meer dan dertien jaar voor Ontex. In zijn beginperiode heeft hij nog even onder Bart Van Malderen gewerkt, de zoon van Ontex-oprichter Paul Van Malderen (zie kader Bart Van Malderen maakt vaart met Drylock). Hoe kijkt u terug op die periode? THIERRY NAVARRE. "Er is veel veranderd, en het is snel gebeurd. Sinds onze beursgang in juni 2014 is het bedrijf gegroeid van een omzet van 1,3 miljard euro naar 2,3 miljard. We evolueerden van een voornamelijk Europese business tot een wereldbedrijf met activiteiten in Amerika en Afrika. Toen ik begon, deden we voor 98 procent huismerken voor retailers. Vijf jaar geleden was dat nog altijd een belangrijk deel, tussen 70 en 80 procent. Vandaag is het 50/50. Onze eigen merken zijn even belangrijk. De jongste twee jaren waren een rollercoaster voor de industrie in het algemeen en voor Ontex in het bijzonder." Hoe zwaar was de rit? NAVARRE. "Als we de crisis van de jongste twee jaar in 2006 hadden beleefd, dan praatten we niet meer over Ontex. We kregen de zwaarste tegenwinden ooit voor het bedrijf en voor de industrie in het algemeen. Tussen 2016 en 2018 hebben we voor meer dan 110 miljoen euro klappen gekregen door de stijging van de grondstoffenprijzen en de valutaschommelingen. Het is moeilijk dat zomaar op te vangen op een globale omzet van 2,29 miljard en een winst van 97 miljoen euro. Het is onze taak dat te doen, maar hoe snel kan je dat doen? Dat is vraag." Hebt u een antwoord? NAVARRE. "Onze resultaten lijden daaronder, maar onze cijfers zijn nog altijd solide. We genereren nog altijd cash, zij het minder dan vroeger. Zodra ons transformatieplan is uitgevoerd, zullen we weer groeien. We staan nu veel sterker dan toen ik hier begon. Onze schuldgraad was in 2007 meer dan 7,5 keer de ebitda (de operationele kasstroom, nvdr), de rente was ook veel hoger. Vandaag zitten we aan een ratio van 3,5. Dat is een sterke positie." Wat zijn de grote lijnen van uw transformatieplan? NAVARRE. "Als je jezelf niet kunt ter discussie stellen en alles herdenken, dan ben je morgen dood. We moeten de business naar een hoger niveau tillen. Het is niet langer business as usual. Met een klein team in het hoofdkantoor hebben we een globaal en duurzaam transformatieplan voorbereid. We zijn ook aan de slag gegaan met de input van sleutelfiguren in de wereldwijde organisatie. Er zijn meer dan 250 mensen bij betrokken. Het finale transformatieplan is heel gedetailleerd, met meer dan 1900 initiatieven. In de kosten snijden is er een deel van, maar het grootste stuk gaat over onze manier van werken, zowel operationeel als commercieel. Die willen we fundamenteel veranderen om de waardecreatie te versnellen en te maximaliseren. Een groot deel van de inspanning gaat naar de opleiding van onze mensen. We hebben daar nog nooit zoveel in geïnvesteerd als nu." U investeert meer dan 130 miljoen over drie jaar. Hoe loopt de realisatie? NAVARRE. "Sinds mei zitten we in de realisatiefase. We hebben een specifieke aanpak om de vooruitgang te managen. Elke week bekijken we de belangrijkste initiatieven. Het mooie aan die manier van werken is dat niets onder het tapijt kan worden weggemoffeld. We zien nu dat onze acties resultaat beginnen op te leveren. Het is nog niet de big bang, die zal eerder voor 2020 en 2021 zijn." Op de beurs kreeg het Ontex-aandeel klappen. Het vertrouwen lijkt helemaal weg. Hoe kunt u het tij keren? NAVARRE. "De jongste kwartalen deden we het minder dan wat werd verwacht en dat heeft vertrouwen gekost. Analisten zeggen 'het is misschien een goed plan, maar waarom zouden we daar vertrouwen in moeten hebben?' Nu hebben we nood aan goede cijfers, dat zal vertrouwen bouwen. The proof of the pudding is in the eating. Nu moeten we kwartaal na kwartaal resultaten leveren. Dat is de enige manier." U moet het bedrijf weer opbouwen en tegelijk op korte termijn resultaten boeken. Kan dat? NAVARRE. "Dat kan contradictorisch lijken. Als alles in de goede richting gaat, kijken de beleggers naar de lange termijn. Dat was ook zo in de eerste vier jaar na de beursgang. Wanneer de context wat onder spanning staat, wordt de korte termijn belangrijker. Als management moet je voorzichtig zijn en niet alleen naar de korte termijn kijken. We zijn hier voor de lange termijn. Niet voor het volgende kwartaal, niet voor één jaar, niet om het bedrijf te verkopen. Ons plan is duurzaam te investeren om het bedrijf te veranderen en te blijven groeien in deze markt. Een markt die nog altijd zeer aantrekkelijk is en wereldwijd groeit." Bij de beursgang vijf jaar geleden hebt u hoge verwachtingen ge- creëerd. Ontex zou het AB InBev van de luiers worden. Was dat wel slim? NAVARRE. "Niemand kan de toekomst voorspellen. Niemand verwachtte de moeilijke marktomstandigheden in 2017 en 2018. De grondstoffenprijzen waren historisch hoog en de valuta zeer volatiel. Dat heeft de droom onderbroken op korte termijn. Het mooie aan onze droom is dat we er geen timing op hebben gezet. We blijven dat nastreven. Het heeft wel degelijk zin dat Ontex een leidende rol opneemt in deze industrie. Persoonlijke hygiëne is een van de schaarse sectoren van consumentengoederen die nog gefragmenteerd is. Er is geen concentratie. De top-5-spelers - en wij zijn het nummer vijf - hebben ongeveer de helft van de wereldmarkt in handen. In de andere helft heb je honderden lokale spelers. Deze industrie is rijp voor een consolidatie." Ziet u Ontex een rol spelen in die consolidatiebeweging? NAVARRE. "Wij zijn goed geplaatst om dat te doen, omdat ons businessmodel spoort met de verwachtingen van de kleine spelers in de sector. Als wij een overname doen, laten we dat merk bestaan. Dat past bij de trend waarin de globale merken marktaandeel verliezen, terwijl plaatselijke merken winnen. Ons enige probleem is de nodige cash om overnames te doen. Dat zet een rem op onze acquisitiestrategie. We moeten eerst onze resultaten op korte termijn verbeteren. Het is een kwestie van prioriteiten. We moeten onze geloofwaardigheid weer opbouwen, cash genereren en dan verder consolideren. Het is niet consolideren om te consolideren. Het is consolideren omdat onze business dan meer schaalgrootte en veerkracht krijgt. Zo kunnen we meer waarde creëren voor alle stakeholders." Waar ziet u nog kansen voor overnames? NAVARRE. "Er is nog heel wat mogelijk in regio's waar we al connecties hebben: in Noord- en Zuid-Amerika, in Afrika. Op lange termijn kan je niet om Azië heen. Daar zijn we nu bijna niet aanwezig. Het is de grootste markt ter wereld en de snelst groeiende. Maar het is geen gemakkelijke markt. Het gaat om een totaal andere cultuur en het culturele aspect is in onze business heel belangrijk." Ondertussen zit de concurrentie niet stil. Is Ontex voldoende innovatief om op de nieuwe trends in te spelen? NAVARRE. "In consumentengoederen is innovatie zeer belangrijk. Voor de eigen merken verwacht de consument nieuwe producten en wij werken daaraan. Voor de huismerken moet je snel kunnen reageren op de vragen van retailers met een focus op de kosten. We hebben onze onderzoek&ontwikkelingorganisatie aangepast om die twee segmenten beter te bedienen. Nu zien we een versnelling in de innovatieprocessen, zeker in de huismerken, waar we niet altijd voldoende snel waren. Maar we benen bij. Innovaties creëren waarde in de markt, zeker in mature markten zoals Europa of Noord-Amerika." Doet Ontex mee met de moordende prijzenslag? NAVARRE. "Daarin verschillen we van sommige concurrenten. Bepaalde spelers willen marktaandeel behouden tegen gelijk welke prijs. Zo groei je misschien mee op de korte termijn, maar op de lange termijn is dat geen goede zaak. Je verliest geld en dat beperkt je capaciteit om verder te investeren. Wij waren een van de eersten in de sector om de prijzen weer op te trekken, ook al kost dat volume. Op korte termijn is dat pijnlijk, maar die pijn is noodzakelijk. Nu zie je dat de grote namen ook hun prijzen optrekken. Alleen zo kun je weer investeren." De druk op Ontex is enorm. Hoe gaat u daarmee om? NAVARRE. "We hebben ervoor gekozen, we moeten ermee leven. De buitenwereld kijkt niet zo positief naar het bedrijf, heeft veel vragen. Dat heeft ook een effect op onze mensen. Ik neem de tijd om het plan intern te gaan uitleggen en te luisteren. Ik ga naar de fabrieken in de verschillende landen. Je kunt zoiets niet doen door op je stoel te blijven zitten hier in Aalst. Dit bedrijf is een ruwe diamant die we blijven slijpen. Sommige facetten van de diamant schitteren al, maar er moet nog veel gebeuren."