Sébastien Bazin (CEO AccorHotels): ‘We zetten hotels op wielen’

Sébastien Bazin is sinds zijn aantreden als CEO in 2013 als een wervelwind door de Franse hotelreus AccorHotels gevlogen, met als gevolg een rist nieuwe merken, overnames en heroriëntatie. Zijn volgende initiatief: pop-uphotels.

Voor de komst van Sébastien Bazin (56) stond AccorHotels bekend als saai en gezapig, maar daar heeft de specialist in overnames een mouw aan gepast. Terwijl de groep twee jaar geleden nog elf merken telde, is dat aantal al verdrievoudigd. Zo kocht Bazin dit jaar onder meer de Zwitserse keten Mövenpick en het Australische Mantra. Eerder had hij al nieuwe merken gelanceerd, zoals het op millennials gerichte Jo&Joe. Bovendien waagt AccorHotels, dat onder de naam Accor beursgenoteerd is, zich behalve aan hotelmerken ook almaar meer aan aanverwante activiteiten. Zo kocht het met John Paul de wereldmarktleider in conciërgediensten en verwierf het naast de evenementenorganisator Potel & Chabot ook de verhuurder van luxeappartementen en -woningen onefinestay en VeryChic, een platform voor de verkoop van luxeappartementen, cruises en breaks. Bazin aasde onlangs zelfs op een groot belang in de luchtvaartgroep Air France-KLM, maar viste achter het net.

Om die expansie te financieren, verkocht Bazin het gros van het hotelvastgoed. Enkel als een asset-light bedrijf kan AccorHotels focussen op zijn metier van hoteloperator, klinkt het. Die focus is ook nodig voor de groep, die in de meeste Europese landen – inclusief België – marktleider is. Bazin voelt de hete adem van Airbnb en de onlinereisagentschappen (OTA’s) als Booking.com en Expedia, in de nek. Een van de ideeën van de voormalige specialist in private equity om weerwerk te bieden tegen de OTA’s en Amerikaanse en Chinese hotelreuzen, zijn pop-uphotels. “Accor is de voorbije tien jaar heel traag geweest in innovatie”, stelt Bazin. “Mensen willen een nieuw soort hotel. Als wij dezelfde merken en ervaringen aanbieden als in de voorbije vijftig jaar, verliezen we 30 procent van ons cliënteel. Daarom investeren wij zwaar in innovatie verbonden aan mobiliteit.”

Verklaar u nader.

SEBASTIEN BAZIN. “We zetten hotels op wielen. We brengen de hotelkamer naar je toe, in plaats van andersom. Stel dat je een huwelijk organiseert. Wij kunnen een pop-uphotel van, zeg maar, 25 kamers ter plaatse brengen. Dat bestaat uit containers die zijn uitgerust met ramen, elektriciteit en airco. We hebben het Flying Nest gedoopt, een nieuw merk. Vanaf het eind van het eerste kwartaal van 2019 brengen we het wereldwijd uit.”

Wat is het marktpotentieel?

BAZIN. “Niemand kan dat voorspellen, maar het gaat over duizenden. Denk bijvoorbeeld aan alle festivals op deze planeet. Alles kan, van een zeer luxueus ingerichte container tot eentje met acht bedden voor daklozen. Logistiek is dat heel gemakkelijk.”

Is dat een reactie op de bedreiging van Airbnb?

BAZIN. “Ik heb nooit gezegd dat Airbnb een bedreiging is. De helft van de klanten van Airbnb zou opteren voor een camping of ander soort verblijf, als het bedrijf niet bestond. Maar het is wel een feit dat wij de voorbije 50 jaar onze merken hebben opgedrongen zonder aan de klant te denken, terwijl Airbnb de klant centraal plaatst. Airbnb is een geweldig bedrijf. Hun logies zijn gemiddeld een derde goedkoper en een derde ruimer dan een hotelkamer, en ze worden ook een derde meer lokaal beschouwd. Ik kan de prijzen van hotelkamers niet met een derde verlagen, want dan ga ik failliet, en ik kan de indeling en hun locatie niet veranderen. Maar ik moet wel een antwoord bieden op Airbnb, want ik verlies klanten. Het is bullshit te zeggen dat Airbnb alleen maar voor de millennials is.”

Bent u nu tevreden met de structuur van de groep?

BAZIN. “Met een jaarlijkse groei van 5 procent is onze sector gezegend. Dat was de voorbije twintig jaar zo en het zal zo zijn in de komende twintig jaar. Hij is ook gezegend omdat de vraag dubbel zo snel stijgt als het aanbod, en omdat het een winstgevende sector is. Het is evenwel ook de eerste sector die de impact van nieuwe digitale economische spelers voelt. Maar het ligt voor de hand wie wint en wie verliest. Ik verdeel de spelers in drie groepen. De eerste is die van de nieuwe spelers, zoals Airbnb, Booking.com, Expedia, Tripadvisor en Ctrip/Trip.com. Die bestond twintig jaar geleden nog niet. De tweede groep omvat hoofdzakelijk de acht à tien gorilla’s van de hotelsector: de Amerikanen Hilton, InterContinental, Marriott, Hyatt en Wyndham; enkele Chinezen zoals Jin Jiang; en wij. De derde groep bevat alle onafhankelijke, kleine en middelgrote hotels. De voorbije tien jaar is groep 1 zeer snel gegroeid en neemt een steeds groter deel van de taart. Ook de tweede groep groeit snel, terwijl de derde een beetje stikt, omdat ze de technologische vereisten niet aankan. Mijn antwoord om op te tornen tegen groep 1 is omvang, want grootte en leiderschap in bestemmingen zijn zaken die spelers uit groep 1 respecteren. Zij hebben toegang tot bestemmingen nodig, om ze te kunnen verkopen aan hun klanten. Als je als hotelier het nummer vier bent in een land, besta je voor hen amper.”

U vreest dus niet dat AccorHotels in de verdrukking komt door de nieuwe spelers uit groep 1?

BAZIN. “Neen, misschien is het dwaas van mij, maar aan sommige zaken in de hotelbusiness zal de nieuwe economie nooit raken. De eerste groep telt 70.000 werknemers, de tweede groep 1,2 miljoen. Groep 1 heeft misschien 40 tot 50 miljard dollar geïnvesteerd, de grote hotelspelers 1,8 biljoen. Toch is de marktkapitalisatie van beide groepen gelijk: 175 miljard. Zij zijn dus veel minder kapitaal- of arbeidsintensief. Ze zullen nooit mijn business aanpakken, omdat ze geloven dat het beroerde business is.” ( lacht)

Is er hoop voor de kleintjes van groep 3?

BAZIN. “Een legitieme vraag. Ik denk van wel. Er zullen altijd mensen tevreden zijn met een lokale operator, een hotel dat al drie generaties in familiehanden is en is afbetaald. Maar als je nog een hotel moet bouwen, zijn de kosten enorm en heb je geen buffer. In Azië kan je misschien nog overleven, maar de spelers uit groep 3 komen aan onze deur kloppen om zich te beschermen. Ze weten dat hun merk niet sterk genoeg is en aanvaarden een franchise.”

Zijn de OTA’s dan niet te agressief?

BAZIN. “Neen. Wekelijks praten wellicht vijftig mensen van AccorHotels met vijftig managers van de OTA’s. We kennen elkaar zeer goed. En we moeten ook niet te veel angst hebben. Ze hebben ons veel business opgeleverd. Als iemand van Denver of Santa Fe naar Novotel Amsterdam komt, doet die dat alleen omdat die via Booking.com of Expedia van dat hotel heeft gehoord. Want ik heb geen hotels in Denver of Santa Fe, en dus hebben ze daar nog nooit gehoord van Accor. En als zo iemand hier verblijft, kost me dat 10 of 12 procent, veel minder dan wat het mij zou kosten om in Denver een verkoopkantoor te openen. De OTA’s hebben de hotelsector heel goede trafiek opgeleverd. Ik neem hen dan ook niks kwalijk. We hebben ook maar 48 hotels in de Verenigde Staten, vooral van de merken Fairmont en Sofitel. Dat zijn geweldige merken, maar daarmee kan je niet concurreren met een groep als Marriott, die zowat 4000 hotels heeft in de VS.”

Hoeveel rekenen OTA’s de hotelbedrijven aan?

BAZIN. “Dat hangt af van de regio en het segment, en van hoe sterk je bent. Het schommelt tussen 8 en 15 procent. Maar groep 3 kan wel 18 tot 22 procent aangerekend krijgen.”

Ziet u nog groei in mature markten?

BAZIN. “Ja. Ik heb veel fouten gemaakt. Eén daarvan is gekoppeld aan het feit dat ik AccorHotels de voorbije vijf jaar heb gepusht buiten Europa te diversifiëren en de groei te versnellen in Zuid-Amerika, Azië en Afrika. Dat hebben we ook zeer succesvol gedaan. De fout is dat ik duidelijker had moeten zeggen dat de groei ook in Europa moest versnellen. Ze hadden hier begrepen dat Europa niet langer de prioriteit zou zijn. We hebben de deur voor de concurrentie opengelaten. Die deur moet dicht. ”

Zijn uw merken sterk genoeg?

BAZIN. “In continentaal Europa zullen mensen zeggen dat we saaie standaardmerken hebben, die goed werken maar niet echt sappig zijn. We moeten dus meer inspanningen leveren om duidelijk te maken dat we een brede waaier aan ervaringen aanbieden. Accor is ook geen merk, maar een bedrijfsnaam. Dat is anders bij concurrenten als Hyatt, Hilton, InterContinental of Marriott.”

Voelt AccorHotels ook het verzet van inwoners van steden als Barcelona tegen toeristen?

BAZIN. “Voornamelijk Airbnb heeft daarvan de impact gevoeld, omdat steden als Parijs, New York en Barcelona strengere wetgeving opleggen. Maar dat leidt er wel toe dat Airbnb snel groeit in secundaire steden.”

Het Chinese concern Jin Jiang is met 13 procent uw grootste aandeelhouder. Vreest u dat het zijn belang zal opdrijven?

BAZIN. “Neen. Ik zal nooit stressen over wat ik niet controleer. Ik was eerder bestuurder bij Accor en bij vele andere bedrijven, en ik kan je vertellen dat een CEO die zich in het hoofd van aandeelhouders probeert te verplaatsen, wel het laatste is dat je wil. Dat is gevaarlijk.”