Toen ik nog actief deelnam aan het politieke leven, vond ik dat er veel werd gepalaverd. Wat in drie zinnen kon worden gezegd, werd veel omfloerster verwoord. Het hoort bij het profileren, maar het heeft ook met nuances te maken.

In het bedrijfsleven gaat het er wat sneller en categorieker aan toe, en wil je snel resultaat boeken. In de politiek ligt onderhandelen gevoeliger. Er wordt onderhandeld omdat je anders niet kunt bereiken wat je wilt bereiken: er zijn meerdere spelers in het spel die je nodig hebt om een doel te bereiken.

In een politieke omgeving moet je niet alleen rekening houden met meerdere stakeholders, de materie ligt ook veel gevoeliger: het gaat soms over het lot van vele mensen en elke partij legt andere accenten. Conclusie: de politiek is amper te vergelijken met het bedrijfsleven.

Een hoogeplaatste politicus zei me dat al dat praten soms leidde tot openingen en mogelijkheden. Wie goed luistert, hoort belangrijke zaken die dan weer kunnen leiden tot nieuwe denksporen.

Politiek is de kunst van de mogelijkheden. Ik pas dat ondertussen toe in het bedrijfsleven. Ik geef toe dat de zaken nu soms iets langer duren, maar dat alle opties grondiger worden bekeken. Iets wat onmogelijk lijkt, blijkt zelden echt onmogelijk te zijn, al zijn er bepaalde technieken nodig om de grens van het onmogelijke te doorbreken.

Laat ons dieper ingaan op het onderhandelingsproces, met af en toe een knipoog naar de federale formatie. PS-voorzitter Paul Magnette gooide de deur naar paars-geel dicht. Koninklijk opdrachthouder Koen Geens (CD&V) liet merken dat het breekpunt niet inhoudelijk was. Er wordt de indruk gegeven dat er geen bereidheid was om een akkoord te bereiken. Nochtans is de bereidheid bij alle partijen om een akkoord te bereiken de eerste voorwaarde om onderhandelingen te starten.

Onderhandelen is luisteren.

Het njet van Magnette geeft aan dat er geen bereidheid was. Maar laat ons verder redeneren. Stel dat de partijen wel voor een akkoord wilden gaan. Tijdens onderhandelingen moet je vooraf weten welke richting ze kunnen uitgaan. De volgende stap is dan ook zich af te vragen hoever je wil gaan. Kunnen de partijen bijvoorbeeld meegaan in een volgende staatshervorming?

Is er bereidheid om af te wijken van de oorspronkelijke intentie? Als dat het geval is, dan moet de batna worden bepaald: the best alternative to a negociated agreement, het beste alternatief voor een onderhandelde overeenkomst. Kort gezegd: wat is het beste alternatief dat ik kan bereiken, zonder dat ik de andere partij nodig heb?

Partijen die geen duidelijk batna hebben, rekken de tijd, zodat ze een batna kunnen uitbouwen. Zodra de batna duidelijk is, is er een minimumgrens bepaald voor de onderhandelingen: gaan voor niet minder dan voor dat beste alternatief. Die alternatieven zijn erg belangrijk om de onderhandelingspositie te verstevigen. Wie geen alternatieven heeft, wil maar één zaak, dat er een deal wordt gesloten.

Als de enige optie is dat je een deal wilt hebben, is dat de zwakste positie aan de onderhandelingstafel. Want als er geen deal is, is er ook geen alternatief. Die situatie is de watna: the worst alternative to a negotiated agreement.

Ten slotte vragen goede onderhandelingen niet alleen goed uitgewerkte uitgangsposities, ze vereisen nog wat extra peper en zout: empathisch vermogen, afgewisseld met een gezonde dosis assertiviteit en veel luisterbereidheid. Wie onderhandelt, moet bereid zijn te luisteren, maar ook duidelijk zijn in wat zijn doelstelling is. Wie luistert, verneemt informatie. Informatie van de tegenpartij is cruciaal tijdens een onderhandeling. Wie enkel zijn belangen vooropzet en niet luistert, zal als effect sorteren dat ook de andere partij zijn belangen zal verdedigen. Dan is er geen luisterbereidheid, maar wordt er ook geen informatie verschaft.

Die onderhandelingstechnieken zijn soms nodig om onmogelijkheden om te vormen tot mogelijkheden. Om een ogenschijnlijk onbestuurbaar land toch bestuurbaar te maken bijvoorbeeld.

Toen ik nog actief deelnam aan het politieke leven, vond ik dat er veel werd gepalaverd. Wat in drie zinnen kon worden gezegd, werd veel omfloerster verwoord. Het hoort bij het profileren, maar het heeft ook met nuances te maken. In het bedrijfsleven gaat het er wat sneller en categorieker aan toe, en wil je snel resultaat boeken. In de politiek ligt onderhandelen gevoeliger. Er wordt onderhandeld omdat je anders niet kunt bereiken wat je wilt bereiken: er zijn meerdere spelers in het spel die je nodig hebt om een doel te bereiken. In een politieke omgeving moet je niet alleen rekening houden met meerdere stakeholders, de materie ligt ook veel gevoeliger: het gaat soms over het lot van vele mensen en elke partij legt andere accenten. Conclusie: de politiek is amper te vergelijken met het bedrijfsleven. Een hoogeplaatste politicus zei me dat al dat praten soms leidde tot openingen en mogelijkheden. Wie goed luistert, hoort belangrijke zaken die dan weer kunnen leiden tot nieuwe denksporen. Politiek is de kunst van de mogelijkheden. Ik pas dat ondertussen toe in het bedrijfsleven. Ik geef toe dat de zaken nu soms iets langer duren, maar dat alle opties grondiger worden bekeken. Iets wat onmogelijk lijkt, blijkt zelden echt onmogelijk te zijn, al zijn er bepaalde technieken nodig om de grens van het onmogelijke te doorbreken. Laat ons dieper ingaan op het onderhandelingsproces, met af en toe een knipoog naar de federale formatie. PS-voorzitter Paul Magnette gooide de deur naar paars-geel dicht. Koninklijk opdrachthouder Koen Geens (CD&V) liet merken dat het breekpunt niet inhoudelijk was. Er wordt de indruk gegeven dat er geen bereidheid was om een akkoord te bereiken. Nochtans is de bereidheid bij alle partijen om een akkoord te bereiken de eerste voorwaarde om onderhandelingen te starten. Het njet van Magnette geeft aan dat er geen bereidheid was. Maar laat ons verder redeneren. Stel dat de partijen wel voor een akkoord wilden gaan. Tijdens onderhandelingen moet je vooraf weten welke richting ze kunnen uitgaan. De volgende stap is dan ook zich af te vragen hoever je wil gaan. Kunnen de partijen bijvoorbeeld meegaan in een volgende staatshervorming? Is er bereidheid om af te wijken van de oorspronkelijke intentie? Als dat het geval is, dan moet de batna worden bepaald: the best alternative to a negociated agreement, het beste alternatief voor een onderhandelde overeenkomst. Kort gezegd: wat is het beste alternatief dat ik kan bereiken, zonder dat ik de andere partij nodig heb? Partijen die geen duidelijk batna hebben, rekken de tijd, zodat ze een batna kunnen uitbouwen. Zodra de batna duidelijk is, is er een minimumgrens bepaald voor de onderhandelingen: gaan voor niet minder dan voor dat beste alternatief. Die alternatieven zijn erg belangrijk om de onderhandelingspositie te verstevigen. Wie geen alternatieven heeft, wil maar één zaak, dat er een deal wordt gesloten. Als de enige optie is dat je een deal wilt hebben, is dat de zwakste positie aan de onderhandelingstafel. Want als er geen deal is, is er ook geen alternatief. Die situatie is de watna: the worst alternative to a negotiated agreement. Ten slotte vragen goede onderhandelingen niet alleen goed uitgewerkte uitgangsposities, ze vereisen nog wat extra peper en zout: empathisch vermogen, afgewisseld met een gezonde dosis assertiviteit en veel luisterbereidheid. Wie onderhandelt, moet bereid zijn te luisteren, maar ook duidelijk zijn in wat zijn doelstelling is. Wie luistert, verneemt informatie. Informatie van de tegenpartij is cruciaal tijdens een onderhandeling. Wie enkel zijn belangen vooropzet en niet luistert, zal als effect sorteren dat ook de andere partij zijn belangen zal verdedigen. Dan is er geen luisterbereidheid, maar wordt er ook geen informatie verschaft. Die onderhandelingstechnieken zijn soms nodig om onmogelijkheden om te vormen tot mogelijkheden. Om een ogenschijnlijk onbestuurbaar land toch bestuurbaar te maken bijvoorbeeld.