De eerste honderd dagen van Marleen Vaesen als CEO van de lingeriegroep Van de Velde zijn op de beurs niet onopgemerkt voorbijgegaan. Sinds haar benoeming op 12 december 2018 is de koers van het aandeel met 27 procent gestegen. "Dat is positief", lacht Vaesen. "Het belangrijkste is dat de koers over enkele jaren goed is. Dat zal dan gebaseerd zijn op resultaten."

Marleen Vaesen was al sinds 2012 bestuurder bij Van de Velde, voor ze Erwin Van Laethem opvolgde als CEO. Van Laethem leidde de Oost-Vlaamse lingeriegroep twee jaar en investeerde volop in digitale transformatie. "Die transformatie moest gebeuren. Het is goed dat die projecten in gang zijn gezet. Nu heeft de raad van bestuur de keuze gemaakt terug te keren naar de kern van het bedrijf", zegt Vaesen in de hoofdzetel van de lingeriegroep in Schellebelle. De ervaren CEO, manager en marketeer sloeg na haar vertrek bij het diepvriesgroentebedrijf Greenyard de bladzijde om en moet nu het kwakkelende Van de Velde uit het slop halen. Het beursgenoteerde familiebedrijf bestaat eind dit jaar honderd jaar.

Wij moeten ervoor zorgen dat we samen met onze partners het beste uit de markt halen. En dat we klaar zijn voor de volgende generatie. Dat is een zoektocht

U kent de business van Van de Velde als bestuurder. Wat zijn uw belangrijkste prioriteiten als CEO?

MARLEEN VAESEN. "We willen terugkeren naar het DNA van het bedrijf. We willen weer groeien door de focus te leggen op onze merken PrimaDonna, Marie Jo en Andres Sarda, en op de retailpartners: we werken wereldwijd samen 5000 lingeriewinkels. We hebben vijf duidelijke prioriteiten vastgelegd. De eerste is de winkels weer centraal stellen en ervoor zorgen dat we hun voorkeurspartner zijn. De tweede is voortbouwen op onze sterke merken. Ten derde hebben we in IT projecten in gang gezet, die we willen finaliseren. Onze vierde prioriteit is onze omnichannelaanpak versterken. De vijfde is onze organisatie sterk maken en het kostenbewustzijn aanscherpen. De kosten zijn enorm toegenomen de jongste jaren."

MARLEEN VAESEN "Het moment van de waarheid voor de consument is in de paskamer."

Wat wordt de moeilijkste van die vijf prioriteiten?

VAESEN. "Ik denk dat ze alle vijf uitdagend zijn, maar onderschat de winkels niet. De retail- en de modesector staan onder druk. We willen de klanten in de winkels krijgen. Dan kunnen we samen iets opbouwen, wat voor ons heel belangrijk is. Het moment van de waarheid voor de consument is in de paskamer. Vandaar dat het zo belangrijk is dat moment te vrijwaren en de stroom naar de winkels op te bouwen. Daar ligt de uitdaging."

De traditionele winkels staan onder druk. Hoe wilt u het tij keren?

VAESEN. "We moeten ons klaarmaken voor de toekomst, want de consument verandert. Vroeger gingen we naar de winkel, we kozen iets en kochten het. De generatie van mijn dochter, een twintiger, kijkt op internet en beslist dan wat ze zal doen. Onlinecommunicatie genereert ook offlineverkoop. Dit is misschien wel onze grootste uitdaging op termijn: hoe we die twee werelden naadloos op elkaar kunnen laten inwerken en versterken. Ik heb met veel retailpartners gesproken en hun grootste zorg is klanten naar de winkels te lokken. Daar kunnen ze alle hulp gebruiken. Zodra de klanten binnen zijn, overtuigen onze producten en verkopen ze."

In een familiebedrijf beslissen de familie en de raad van bestuur over het risicoprofiel van het bedrijf. Het management is daarin de volgende partij, niet de leidende partij

De lancering van de webshops heeft kwaad bloed gezet bij de klassieke boetieks.

VAESEN. "Als je met e-commerce begint, ligt dat moeilijk. Dat is begrijpelijk. Misschien zijn we daar in het begin een beetje te agressief geweest. Het is een leerproces. We hebben dat nu wat teruggedraaid en zoeken naar een evenwicht. We waren in het begin te veel aan het verkopen, terwijl we meer moeten communiceren. Die balans vinden we nu beter. Online moet helpen mensen naar onze retailpartners te brengen. Het is zeker niet de bedoeling klanten uit de boetieks weg te halen. Onze retailpartners weten ook dat het digitale zal blijven. Je kan dat niet meer terugdraaien. Over tien jaar zit de koopkracht bij een generatie digitale consumenten. Zij kijken niet meer naar tv, ze zitten op Instagram. Wij moeten mee zijn met die groep consumenten."

Blijft Van de Velde rechtstreeks verkopen online?

VAESEN. "Geen e-commerce is geen optie. Sommige jongeren gaan één keer naar de winkel en de volgende keer kopen ze online. Wij moeten alle consumenten bedienen. Maar we moeten wel proberen ze te sturen om te gaan passen. Dat is ook waar ons productvoordeel het beste in de verf gezet wordt."

U zou ook de boetieks uit de wind kunnen zetten en er niet zelf mee beginnen?

VAESEN. "Er komt een groep consumenten aan die niet meer naar de winkel gaat. Dat mag je niet onderschatten. Als de nieuwe generatie online lingerie wil kopen, dan moet dat via onze kanalen kunnen. Anders stappen ze naar alternatieve spelers, waar het wel kan. Wij moeten ervoor zorgen dat het internet ons businessmodel ten goede komt. We zijn nog maar net gestart, met enkele problemen, maar er is niets abnormaals gebeurd."

Is Van de Velde te laat in e-commerce gestapt?

VAESEN. "De winkeliers zeggen dat we te vroeg zijn."

In de raad van bestuur hebt u toch al die jaren mee deze discussie gevoerd?

VAESEN. "Natuurlijk. Dat zijn heel moeilijke beslissingen en daarom heeft het ook tijd gevergd. De tijd zal ons leren of we te vroeg of te laat zijn geweest. Sommige mensen zeggen dat we veel te laat zijn. Ik ben ervan overtuigd dat dat niet het geval is. Misschien zijn we wel te vroeg, het is een moeilijke afweging. Online moet ons helpen onze doelstellingen te bereiken. Het is niet de bedoeling dat we een e-tailer worden. Wij moeten ervoor zorgen dat we samen met onze partners het beste uit de markt halen. En dat we klaar zijn voor de volgende generatie. Dat is een zoektocht."

Van de Velde werkt met eigen en franchisewinkels en zelfstandige boetieks. Is het de bedoeling meer te focussen op de eigen winkels?

VAESEN. "Je moet de markt volgen. In België zijn er nog zeer veel speciaalzaken die het goed doen en zichzelf ook goed ontwikkelen. Dan is het beter die ondernemers hun ding te laten doen. Wij ontwerpen en creëren lingerie van topkwaliteit, wij zijn geen retailer. We hebben eigen winkels geopend in landen waar bijna geen onafhankelijke boetieks zijn. Dat is de enige manier om daar tot bij de consument te geraken. Onze aanpak is afhankelijk van de markt waarin we actief zijn. Er zijn nog een aantal landen waar we niet zo groot zijn en waar zeker nog groeipotentieel is."

Zoals?

VAESEN. "Amerika blijft voor ons een interessante markt. PrimaDonna is een merk voor de zwaardere borsten, in de Verenigde Staten is dat segment veel groter. We hebben producten die zeer goed passen voor die markt. We kijken ook naar Scandinavië, Duitsland is een markt met veel potentieel. Lincherie, onze franchiseformule in Nederland, draait goed. Die kan ook in andere landen werken. We zoeken naar groei voor de komende jaren, maar het belangrijkste is dat het bedrijf fundamenteel heel gezond is. We hebben een moeilijk jaar achter de rug, maar we hebben sterke producten en sterke merken. Daar begint alles mee. Financieel zijn we een heel gezond bedrijf. We hebben geen schulden, we hebben wat dat betreft geen zorgen. En we halen nog een correcte marge. Natuurlijk hebben we betere jaren gekend. We willen vooral meer groeien. Als de groei goed zit, volgt de rest wel."

Kunt u al iets zeggen over hoe de verkoop dit jaar loopt?

VAESEN. "Neen, daarvoor is het nog te vroeg. Vorig jaar was er een lichte daling. Het is nu vooral zaak die daling te stoppen en de trend te keren. Dat is niet eenvoudig. De markt staat onder druk. Het wordt hard werken om in die marktomstandigheden te kunnen groeien, maar dat is het belangrijkste. Ik wil op lange termijn onze marktpositie verstevigen en zowel in omzet als winst groeien. Maar dat zal tijd vergen."

Van de Velde heeft een ijzersterke balans. Adviseert u Herman Van de Velde niet wat schulden te maken?

VAESEN. "In een familiebedrijf beslissen de familie en de raad van bestuur over het risicoprofiel van de onderneming. Het management is daarin de volgende partij, niet de leidende partij. Sommige families zoeken veel risico, willen een grote financiële hefboom, terwijl andere families dat niet willen. Dat is hun keuze, dat is geen beslissing van het management."

U hebt de twee uitersten ervaren.

VAESEN. "Absoluut. Er zijn meer bedrijven zoals Van de Velde."

Hoe kijkt u terug op uw periode bij Greenyard?

VAESEN. "Ik geef daar geen commentaar op. Die bladzijde is omgedraaid."

U had het over Amerika. Wat is daar eigenlijk misgegaan met de eigen winkels van Van de Velde? Uw voorgangers hebben er nooit echt de vinger op kunnen leggen. Hoe wilt u die markt aanpakken?

VAESEN. "We hebben daar ooit de lingerieketen Intimacy overgenomen. Een van de zaken die daar heeft gespeeld was de lage prijszetting van die keten. Dat heeft ons niet geholpen. Het was moeilijk die winkels om te bouwen voor een premiummarkt. Intimacy was sterk gericht op lingeriestyling. Die markt was heel interessant voor ons, maar ik denk dat we de prijspositionering van die keten hebben onderschat."

Het is niet de bedoeling de stekker eruit te trekken in de Verenigde Staten?

VAESEN. "Neen, het is daar gestabiliseerd. Nu moeten we weer bouwen. Het blijft een heel interessante markt, die we niet snel zullen afschrijven. Het is niet omdat we nog niet weten hoe we het gaan doen, dat we gaan stoppen. En als je stopt, geraak je er niet meer binnen. De VS blijven op onze agenda staan. Ik ben ervan overtuigd dat daar kansen liggen."

Een familiebedrijf zoals Van de Velde heeft zijn eigenheid. Kunt u daarmee om?

VAESEN. "De kracht van een familiebedrijf is de langetermijnvisie. De eigenaars hebben een passie voor de business, die ze van jongsaf aan meekrijgen. Ze laten zich niet demotiveren door een slecht kwartaal en kunnen snel beslissen. De raad van bestuur neemt die rol duidelijk op. Er wordt meer beslist vanuit de buik en vanuit de kennis van de markt. Dat geeft een extra dimensie. Dat is een groot verschil met grote multinationals, waar de zaken veel formalistischer verlopen. Familiale aandeelhouders zijn ook emotioneel meer betrokken, maar dat uit zich niet in gierigheid of kortetermijndenken. Zij kunnen juist goed de generaties overstijgen. Het zijn ondernemers, geen managers. Je hebt de twee nodig."

We willen weer groeien door de focus te leggen op onze merken en op de retailpartners

Op welke manier kunt u hier putten uit uw ervaring bij Sara Lee en Greenyard?

VAESEN. "Je bouwt verder. Ik ben ondertussen al wat ouder ( lacht). Je leert op verschillende plaatsen verschillende dingen. Mijn ervaring om met merkenproducten gewerkt te hebben komt hier van pas. Ik heb ook een grote organisatie geleid, managementtechnisch is dat ook een toegevoegde waarde."

Is uw managementstijl veranderd in de loop der jaren?

VAESEN. "Ik denk dat ik wat meer matuur ben geworden. Ik kan aanvaarden dat niet alles meteen kan gebeuren, ik heb wat meer geduld. Misschien ben ik ook wel wat minder controlerend en kan ik wat meer delegeren. Ervaring brengt ook rust. Je hebt al veel gezien en meegemaakt. Als manager moet je kilometers op de teller hebben en een aantal dingen doorleefd hebben. Dat helpt vooral op momenten dat het moeilijker gaat, om de zaken juist in te schatten en niet te overreageren. Dat bouw je pas op met de jaren. Het helpt betere beslissingen te nemen. Ik laat ook meer ruimte voor mijn emoties in de beslissingen die ik neem."

Bio

· Leeftijd: 59

· Studies : toegepaste economie, KULeuven, MBA aan de Universiteit van Chicago en een AMP aan Harvard University

· 1982: startte haar carrière in marketing bij Procter&Gamble

· 1995-1999: marketingdirecteur West- Europa bij Procter&Gamble

· 1999-2004: algemeen directeur koffie en thee België bij Sara Lee/Douwe Egberts

· 2004-2011: wereldwijd verantwoordelijke voor Senseo, innovatie en het merkenbeleid van Douwe Egberts bij Sara Lee/DE

· 2012-2018: CEO Greenyard

· Sinds 12 december 2018: CEO Van de Velde

· Bestuurder bij Kinepolis