" In wezen is management in deze crisistijd niet zo moeilijk", zegt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School. "Het wordt zelfs wat irrelevant. Normaal moet een bedrijfsleider tal van problemen oplossen. Welke strategie hanteer je? Hoe zet je een product in de markt? Nu zijn alle antwoorden duidelijk. Wanneer mag je weer aan sales en marketing doen? Wanneer Marc Van Ranst het zegt."
...

" In wezen is management in deze crisistijd niet zo moeilijk", zegt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School. "Het wordt zelfs wat irrelevant. Normaal moet een bedrijfsleider tal van problemen oplossen. Welke strategie hanteer je? Hoe zet je een product in de markt? Nu zijn alle antwoorden duidelijk. Wanneer mag je weer aan sales en marketing doen? Wanneer Marc Van Ranst het zegt." "Dat klopt", beaamt Hans Crijns, partner bij Vlerick Business School en directeur van het IGMO (Impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote Ondernemingen). "Maar je ziet twee reacties. Sommige managers zijn strijdvaardig. Ze doen graag aan crisismanagement, ze halen er zelfs energie uit. De andere reactie is gelatenheid en machteloosheid: er zijn zo veel vragen en zo weinig antwoorden. Ik hoor ook mensen die beseffen dat ze zich sterk moeten tonen en vertrouwen moeten geven, terwijl ze zelf geen idee hebben waar ze uiteindelijk zullen uitkomen. Dan wordt zingeving belangrijk, zowel voor het individu als het bedrijf. Wat doen we, en waarom? Velen hebben die zich dat nog nooit afgevraagd." Managen in tijden van corona is in ieder geval bijzonder. Fysieke vergaderingen zijn tot een minimum herleid, internationale verplaatsingen zijn uit den boze, fabrieken liggen stil, en niemand weet of en wanneer ze weer kunnen rekenen op hun klanten of leveranciers. "De directe leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie", weet Eva De Winter, hr-businesspartner bij de industriële-dienstenverlener Eriks en covoorzitter van Vocap, de Vereniging van organisatie-, consumenten- en arbeidspsychologie. "Bovendien moet hij veel meer dan normaal communiceren, en op verschillende manieren. Zo roepen wij onze productie- en logistieke medewerkers bij het wisselen van de shift bij elkaar op de parking." Van de managers en de werknemers wordt veel flexibiliteit en vertrouwen gevraagd. "Je hebt duidelijke afspraken nodig, maar er is bij thuiswerk ook wel begrip voor de kinderen op de achtergrond. Als leidinggevende informeer je het best regelmatig of alles oké is, want het sociale contact valt grotendeels weg. Het draait nu niet alleen meer om de output." Iedereen beseft dat de economische impact van de coronacrisis zwaar wordt. De 72 antwoorden op een enquête van de leden van het IGMO geven een indicatie. Ze verwachten een halvering van hun winst en een omzetdaling van 10 à 20 procent. Eén op de vijf verwacht een nettoverlies, amper 7 procent verwacht geen of slechts een beperkte negatieve impact. Twee van de drie respondenten annuleerden strategische projecten, zoals overnames en investeringen in een uitbreiding of onderzoek en ontwikkeling. Volgens Hans Crijns is het voor veel ondernemers vooral zaak een evenwicht te vinden tussen schadebeperking en verantwoord leiderschap. "De schade beperken doen ze door de mensen gerust te stellen en hen aan het werk te houden. Als het mogelijk is, doen ze aan cashmanagement en stellen ze contingency plans op: calamiteitenplannen met scenario's voor wat er kan mislopen." Amper 15 procent van de bedrijven had al zulke plannen, al kon uiteraard niemand deze crisis voorspellen. Crijns verwacht dat de calamiteitenplannen een blijver worden. "In de raden van bestuur waarin ik zit, worden die volop gemaakt. Wat als de crisis duurt tot juli, of tot Nieuwjaar? Want zelfs ondernemingen die nog kunnen leveren, worden steeds meer gehinderd door de logistieke keten die stilvalt. Worstcasescenario's zijn nog nooit zo vaak gebruikt als vandaag." Een andere blijvende verandering is het telewerk, dat nu is doorgebroken. "En de bedrijfsvoering wordt voorzichtiger", voorspelt Crijns. "Managers worden minder voortvarend in hun voorspellingen, krijgen meer aandacht voor mogelijke tegenslagen én voor alle stakeholders. De band met de toeleveraars zal nog worden versterkt, in de richting van echte partnerschappen."