In een land niet zo heel ver hiervandaan draagt de keizer geen kleren. Weinigen hebben de moed om hem op die naaktheid aan te spreken. In deze woelige tijden is het moeilijk om niet terug te denken aan dat sprookje van Hans Christian Andersen uit 1837. Op 24 februari werd duidelijk dat het geen sprookje is, maar een harde realiteit. Jarenlang was de naaktheid van 'keizer' Poetin duidelijk. Maar de moed om hem op die naaktheid aan te spreken ontbrak. Voor sommigen omdat ze onwetend waren, voor anderen omdat ze de lieve vrede wilden bewaren. Velen zwegen uit angst voor repercussies. En enkelen becomplimenteerden de nieuwe kleren van de naakte keizer uit eigenbelang.

Die dynamiek heeft dramatische consequenties. Volgens Elizabeth Morrison van de NYU Stern vinden we een afgezwakte versie daarvan terug in heel wat andere contexten, zelfs in het bedrijfsleven. Medewerkers weten vaak maar al te goed waar de problemen van de organisatie zitten en waar hun leiders falen, maar het ontbreekt hen vaak aan moed om die problemen te benoemen, omdat ze de vrede willen bewaren, uit angst voor repercussies of uit eigenbelang. Maar vaak ook uit aangeleerde hulpeloosheid, omdat ze beseffen dat spreken weinig zin heeft.

Dat laatste blijkt uit onderzoek van Arend Ardon naar veranderingsmanagement in organisaties. Hij toonde aan dat een grote valkuil bij verandering is dat het management zijn strategische plannen al volledig dicht probeert te timmeren alvorens het de dialoog aangaat met de medewerkers. Daardoor krijgen de medewerkers het gevoel dat het geen zin heeft om dingen ter discussie te stellen. Hun stilzwijgen blijkt ook terecht te zijn, want wie weerstand toont, wordt veelal weggezet als een dwarsligger.

Leiders moeten goed zijn in het bespreekbaar maken van het onbespreekbare.

Als we één les kunnen trekken uit de nieuwe kleren van de keizer, is het dat leiders niet alleen goed moeten zijn in strategie, maar ook in het bespreekbaar maken van het onbespreekbare. Waarom gebeurt dat zo weinig? Volgens Morrison zijn er vier zaken die leiders ervan weerhouden de stilte te doorbreken. Ten eerste houden velen niet van negatieve feedback. Ze houden er niet van dat anderen hen vertellen dat ze naakt zijn, want dan voelen ze zich incompetent. Vele leiders hebben bovendien een overgevoeligheid ontwikkeld voor negatieve feedback omdat ze er ver weg van blijven. De enige manier om comfortabel te worden met feedback, is door die te vragen.

Ten tweede gaan leidinggevenden er volgens Morrison soms vanuit dat medewerkers niet in staat zijn in het belang van de organisatie te denken, omdat ze te veel starten vanuit hun eigen realiteit. Maar ook leiders vertrekken vanuit hun eigen kijk op wat in het belang is van de organisatie. En medewerkers kunnen ook vanuit hun eigen realiteit handelen in het belang van hun organisatie. Ten derde zien managers het soms ook als een van hun privileges als manager geen tegenstand te moeten dulden. Dwarsliggers worden afgedaan als 'uitschot dat moet wordt uitgespuwd als een vlieg uit de mond', om het in de woorden van Poetin te zeggen. Terwijl net vaak de dwarsliggers in het belang van de organisatie handelen. Tot slot heerst er in veel organisaties ook de overtuiging dat ' hunting as a pack' beter is dan interne verdeeldheid. En hoewel eendracht in vele situaties macht maakt, zijn organisaties net op hun zwakst wanneer iedereen hetzelfde denkt.

Gelukkig zijn er ook manieren waarop je het onbespreekbare bespreekbaar kunt maken. Bevraag je medewerkers anoniem, zoek feedback en omarm je dwarsliggers, benoem de tops en de flops in je organisatie. Eén van de krachtigste manieren is allicht reverse mentoring, waarbij seniorleiders aan de jonkies in de organisatie vragen wat er beter kan. Net zoals in het sprookje over de nieuwe kleren van de keizer komt de waarheid vaak uit een kindermond.

In een land niet zo heel ver hiervandaan draagt de keizer geen kleren. Weinigen hebben de moed om hem op die naaktheid aan te spreken. In deze woelige tijden is het moeilijk om niet terug te denken aan dat sprookje van Hans Christian Andersen uit 1837. Op 24 februari werd duidelijk dat het geen sprookje is, maar een harde realiteit. Jarenlang was de naaktheid van 'keizer' Poetin duidelijk. Maar de moed om hem op die naaktheid aan te spreken ontbrak. Voor sommigen omdat ze onwetend waren, voor anderen omdat ze de lieve vrede wilden bewaren. Velen zwegen uit angst voor repercussies. En enkelen becomplimenteerden de nieuwe kleren van de naakte keizer uit eigenbelang. Die dynamiek heeft dramatische consequenties. Volgens Elizabeth Morrison van de NYU Stern vinden we een afgezwakte versie daarvan terug in heel wat andere contexten, zelfs in het bedrijfsleven. Medewerkers weten vaak maar al te goed waar de problemen van de organisatie zitten en waar hun leiders falen, maar het ontbreekt hen vaak aan moed om die problemen te benoemen, omdat ze de vrede willen bewaren, uit angst voor repercussies of uit eigenbelang. Maar vaak ook uit aangeleerde hulpeloosheid, omdat ze beseffen dat spreken weinig zin heeft. Dat laatste blijkt uit onderzoek van Arend Ardon naar veranderingsmanagement in organisaties. Hij toonde aan dat een grote valkuil bij verandering is dat het management zijn strategische plannen al volledig dicht probeert te timmeren alvorens het de dialoog aangaat met de medewerkers. Daardoor krijgen de medewerkers het gevoel dat het geen zin heeft om dingen ter discussie te stellen. Hun stilzwijgen blijkt ook terecht te zijn, want wie weerstand toont, wordt veelal weggezet als een dwarsligger. Als we één les kunnen trekken uit de nieuwe kleren van de keizer, is het dat leiders niet alleen goed moeten zijn in strategie, maar ook in het bespreekbaar maken van het onbespreekbare. Waarom gebeurt dat zo weinig? Volgens Morrison zijn er vier zaken die leiders ervan weerhouden de stilte te doorbreken. Ten eerste houden velen niet van negatieve feedback. Ze houden er niet van dat anderen hen vertellen dat ze naakt zijn, want dan voelen ze zich incompetent. Vele leiders hebben bovendien een overgevoeligheid ontwikkeld voor negatieve feedback omdat ze er ver weg van blijven. De enige manier om comfortabel te worden met feedback, is door die te vragen. Ten tweede gaan leidinggevenden er volgens Morrison soms vanuit dat medewerkers niet in staat zijn in het belang van de organisatie te denken, omdat ze te veel starten vanuit hun eigen realiteit. Maar ook leiders vertrekken vanuit hun eigen kijk op wat in het belang is van de organisatie. En medewerkers kunnen ook vanuit hun eigen realiteit handelen in het belang van hun organisatie. Ten derde zien managers het soms ook als een van hun privileges als manager geen tegenstand te moeten dulden. Dwarsliggers worden afgedaan als 'uitschot dat moet wordt uitgespuwd als een vlieg uit de mond', om het in de woorden van Poetin te zeggen. Terwijl net vaak de dwarsliggers in het belang van de organisatie handelen. Tot slot heerst er in veel organisaties ook de overtuiging dat ' hunting as a pack' beter is dan interne verdeeldheid. En hoewel eendracht in vele situaties macht maakt, zijn organisaties net op hun zwakst wanneer iedereen hetzelfde denkt. Gelukkig zijn er ook manieren waarop je het onbespreekbare bespreekbaar kunt maken. Bevraag je medewerkers anoniem, zoek feedback en omarm je dwarsliggers, benoem de tops en de flops in je organisatie. Eén van de krachtigste manieren is allicht reverse mentoring, waarbij seniorleiders aan de jonkies in de organisatie vragen wat er beter kan. Net zoals in het sprookje over de nieuwe kleren van de keizer komt de waarheid vaak uit een kindermond.