Een fout maken wanneer we leren uit onze fouten. Daar staan we zelden bij stil. Laten we met z'n allen de fout van de maand vieren! Bij het volgende evaluatiegesprek zeggen we dan maar: chef, die blunder, het was om te leren... Is het zo zeker dat we goed leren uit onze fouten?
...

Een fout maken wanneer we leren uit onze fouten. Daar staan we zelden bij stil. Laten we met z'n allen de fout van de maand vieren! Bij het volgende evaluatiegesprek zeggen we dan maar: chef, die blunder, het was om te leren... Is het zo zeker dat we goed leren uit onze fouten? Fouten maken hoort bij het leven. Trial and error, zo leren we toch? Niets is minder waar. We leren niet te tennissen door te gissen en te missen, we leren door de toevallige successen die ermee gepaard gaan. En een coach vergroot de kans op succes, niet de kans op fouten. Een kind leert niet te stappen door vallen en opstaan, het leert door enkele seconden van wankel evenwicht progressief uit te breiden. Al die fouten zijn nodig om toevallig eens juist te zitten en dat juiste gedrag er steeds beter en beter in te slijpen. Je moet nu eenmaal enkele honderden keren proberen, vooraleer je brein dankzij de feedback de juiste verbindingen heeft gemaakt. En die verbindingen komen bijna uitsluitend tot stand bij een winner. Het belangrijkste argument om fouten te maken is dat een complex systeem meer leert uit zijn fouten dan uit zijn successen. Los van het psychologische feit dat succes ons in slaap dreigt te wiegen, zit er meestal meer relevante informatie in een nederlaag dan in een overwinning. Hoe complexer een probleem, hoe turbulenter een omgeving, hoe moeizamer we te weten komen waarom we succesvol zijn. Daarin schuilt het misleidende van wat we hierboven hebben gesteld. Als er maar één goede manier is om te slagen - een baby die wandelt, een bal potten bij het snookeren - zijn de mislukkingen alleen maar nodig om het toevallige succes mogelijk te maken. Als die goede manier onbekend is, is het veel ingewikkelder. Dan moeten we systematische experimenten opzetten en hopen dat we de juiste, leerzame fouten maken. Bedrijven die willen leren uit hun fouten, moeten vooral beseffen dat niet alle feedback betrouwbaar is. Als je de draad niet door de naald krijgt, kun je zeker zijn dat er ofwel iets niet klopt met de draad, de naald of jezelf. Waarschijnlijk is de naald niet bewerkt met onzichtbare was, of steekt de draad niet vol statische elektriciteit en zul je gewoon meer moeten oefenen of kalmer worden. Maar als het e-book of de elektrische auto niet aanslaat, kom je er heel moeizaam achter wat er aan de hand is. Worden de cijfers bewust gemanipuleerd omdat de winstmarges groter zijn op het oudere product? Ontbreekt een belangrijk kenmerk? Is het een tijdelijk fenomeen? Is de markt zelf aan het verschuiven? Telkens opnieuw blijkt dat de feedback erg onbetrouwbaar is. De meeste grote uitspraken zijn niet evidence based, maar eminence based. Elke verschuiving van gezagsargumenten naar een gecontroleerd experiment is dan een stap vooruit in een moeizaam leerproces. Vele bedrijven zijn zo in de ban van de perfecte uitvoering dat ze veel te weinig experimenteren. Want de onvermijdelijke fouten bij experimenten doen pijn. Nochtans zijn er voorbeelden te over van experimenterende bedrijven. Google bijvoorbeeld. Toen David Ogilvy zijn reclamebureau opstartte, lanceerde hij soms opzettelijk een zwakke campagne. De meeste mislukten, maar af en toe gaf er een verrassende resultaten, en dat waren leermomenten. Toen het Pentagon onder druk stond om robotgestuurde transportmiddelen te ontwikkelen, lanceerde het een open wedstrijd. Geen van de deelnemende dertien voertuigen raakte ver voorbij de startlijn. Maar het Pentagon had wel dertien verschillende manieren kunnen observeren die aantoonden hoe zo'n robotvoertuig nooit zou lukken. Uiteraard organiseren bedrijven zich niet om te mislukken en er dan uit te leren. Danone wil niet weten hoe woedend u bent als er een vlieg in uw yoghurt zit, en Volkswagen wilde niet weten hoe de publieke opinie zou reageren op sjoemelsoftware. Tenzij dat natuurlijk een groot experiment was om het nieuwe logo te lanceren.