Patrick Andersen, gedelegeerd bestuurder van delaware België, en Peter Oyserman, gedelegeerd bestuurder van delaware International, kijken in de opvallende kantoren van de Blue Tower 1 aan de Gentse Ghelamco Arena terug op de voorbije vijftien jaar. Let op met wie je in zee gaat, hebben ze geleerd.

Van één kantoor in Kortrijk bent u gegroeid naar 27 kantoren in 13 landen, waaronder China en Singapore. Is 2018 een bijzonder jaar?

PATRICK ANDERSEN. "De groep zal de kaap nemen van 265 miljoen euro omzet. In België gaan we boven 150 miljoen en 1000 medewerkers. Naar aanleiding van ons vijftienjarige bestaan geven we een speciaal Atoma-schriftje uit. Op de eerste vijftien bladzijden staat onze geschiedenis. De rest laten we wit. Dat verhaal moet nog geschreven worden. Dat is het mooie van delaware. We bouwen het bedrijf om te blijven bestaan. Sommigen zeggen minstens 150 jaar, anderen 200 jaar. Wij doen in alle opzichten aan duurzame ontwikkeling: aandeelhouderschap, leiding, zaken doen. De toekomst zal uitwijzen of we slagen."

Wij streven naar diversiteit. Wij hebben nog geen vrouwelijke vennoten, maar wij zien potentieel in de jongere generatie" Patrick Andersen

U werkt met strategische vijfjarenplannen. Hoe ziet het volgende eruit?

PETER OYSERMAN. "Dat is in voorbereiding. De werkgroep daarvoor is in januari samengesteld tijdens onze jaarlijkse vennotenbijeenkomst in La Clusaz in de Franse Alpen. De eerste twee vijfjarenplannen deden we met Roland Berger, het jongste met AT Kearney. Ook nu werken we met externe begeleiding. Belangrijk is dat de strategie breed gedragen wordt door al onze medewerkers en door de vennoten in het bijzonder.

"Met het nieuwe vijfjarenplan veranderen we ook van gedelegeerd bestuurder, van managementcomité en van voorzitter van de raad van bestuur, ook weer voor vijf jaar. Zo zijn we zeker dat iedereen zijn ervaring doorgeeft en zichzelf herdenkt. Elke vijf jaar ontstaat er een nieuwe dynamiek, die verder bouwt op onze cultuur, identiteit en droom."

In welke regio's wilt u groeien?

OYSERMAN. "We zijn heel snel opgestart in China en de Verenigde Staten, met klanten als Bekaert. Onze klantenbasis was de Vlaamse industrie. We wilden die klanten internationaal volgen. We hebben al doende geleerd. Sinds ons strategisch plan van 2014 werken we proactief. We focussen op Zuid-Amerika, Zuidoost-Azië en Europa. Vandaar dat we een kantoor in Manilla hebben geopend, dat we gegroeid zijn in Taipei en Hongkong en dat Brazilië er is bijgekomen. Strategie is kiezen."

In sommige buitenlandse filialen heeft de groep een belang van 40 procent, in andere 100 procent. Vanwaar het verschil?

OYSERMAN. "Delaware International is in 2011 in Antwerpen opgezet om structuur te brengen in de internationalisering. Alle vennoten participeren in die holding. We streven naar vestigingen die voor 60 procent in handen zijn van lokale vennoten en voor 40 procent van de groep. Zo motiveren we de vennoten om het lokaal goed te doen en ervoor te zorgen dat ook de andere landen het goed doen. Via die 40 procent delen ze in de risico's en de ups en downs van alle vennoten wereldwijd.

"Maar in sommige landen hebben we nog geen lokale vennoten. Lokaal leiderschap is de sleutel voor duurzame groei. Dat hebben we in die vijftien jaar geleerd. Vlamingen uitsturen is niet duurzaam. In Hongarije waren er kansen om grote klanten te volgen en een gemotiveerd team, maar we hebben daar nog geen lokaal partnership. Het is een van de doelstellingen voor de toekomst. Tot zolang blijft Hongarije een 100 procentdochter van de holding."

Hoe hebt u Brazilië aangepakt?

OYSERMAN. "Proactief en systematisch. We hebben geleerd dat het heel waardevol is met veel partijen en met veel kandidaten te praten. Ook voor hen. Via SAP en Microsoft hebben we lokale spelers geïdentificeerd. We hebben campagne gevoerd met de Franse kamer van koophandel. Zij hebben de lokale spelers benaderd. Wij zijn met de kamer een aantal keer in Brazilië op missie geweest. De Franse economie is net iets indrukwekkender dan de Brusselse of de Vlaamse om het eerste contact te leggen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor een ploeg die we via een individuele LinkedIn-campagne hadden ontdekt. We stuurden InMails met als titel: Let's have a cup of coffee in São Paulo?

PATRICK ANDERSEN "Ook de klanten die maar 50.000 euro omzet leveren, zijn belangrijk." © fotografie Jonas Lampens

"Onder de kandidaat-starters hebben we een businessgame gedaan. Met Fabio, die nu managing director is in Brazilië, hadden we een lang eerste gesprek over onze identiteit, hoe we werken, hoe we met onze mensen omgaan, met klanten - en zeker niet in de eerste plaats over geld. Uiteindelijk vroeg hij hoe het nu verder moest. Totaal geïmproviseerd reageerden we: waar is je team? Met wie ga je de opstart doen? Wij adviseerden hem heel verschillende mensen te kiezen, maar wel het soort met wie je naar de oorlog wil. En dat je het beste met zijn drieën start. Met twee zit je geblokkeerd als er een meningsverschil is. Met vier heb je al direct een zware structuur. 'Bel maar als je een team hebt', wuifden we. Vierentwintig uur later belde hij terug. Hij had zijn team. Sindsdien zijn we die vraag blijven stellen bij elke opstart. Je staat versteld hoeveel mensen er niet in slagen twee anderen te overtuigen om samen te ondernemen. Het is een waardevolle test gebleken."

U had er wel direct een grote Franse distributeur als prospect.

OYSERMAN. "Een van onze grootste klanten is Adeo, dat onder andere Decathlon, Auchan, Bricoman en Leroy Merlin groepeert. Wij wisten dat Bricoman in Brazilië zou beginnen. De directie vroeg ons op een bepaald moment of wij op hen gingen wachten. Wij zeiden dat we zouden starten, met of zonder hen. Achteraf bleek dat voor hen een sleutelmoment om voor ons te kiezen voor hun lokale project in Brazilië."

U weigert goodwill te betalen bij een overname. Dat verkleint de kansen.

ANDERSEN. "Dat is een van de uitdagingen. Ons uitgangsprincipe is dat we een ondernemingsproject bieden. De vergoeding ligt in de toekomst. Door dat samen te doen zal die hopelijk groter zijn dan als de partij alleen blijft. Iemand daarvan overtuigen is niet vanzelfsprekend.

"Voor ons is de waarde van een bedrijf de rekruteringsvergoeding voor de consultants in dat bedrijf. Dat is natuurlijk geen volledig terechte waardering, maar ze drukt wel uit hoe we naar zo'n kans kijken. De toegevoegde waarde van de klantenportfolio en van de kennis in dat bedrijf, enzovoort, zal zich in de toekomst wel manifesteren samen met ons."

De Verenigde Staten en Dubai staan niet meer op uw prioriteitenlijst?

OYSERMAN. "De VS zijn wel degelijk strategisch voor ons. Het heeft ons veel tijd gekost om de juiste lokale leiders in Atlanta te vinden. We hebben heel lang gesproken en voorbereid met de groep die het uiteindelijk is geworden. Op een bepaald moment zegden ze dat ze de bedoeling hadden delaware Noord-Amerika na acht jaar te verkopen. We hebben hen snel uitgelegd dat zoiets niet kon (vennoten kunnen hun aandelen alleen aan de vennootschap verkopen tegen een vooraf vastgelegde vergoeding die over een aantal jaren wordt uitgekeerd, nvdr). De essentie van het bedrijf is dat wij er elke dag aan werken dat het 150 jaar blijft bestaan. Toen werd het daar even stil. Na een paar weken kwamen ze terug met de boodschap dat ze wilden meewerken aan die droom. Zij kwamen zelf uit een bedrijf dat over hun hoofden was verkocht. Wij kunnen heel waardevolle mensen aantrekken omdat delaware ontworpen is om nooit te worden verkocht.

Wij kunnen heel waardevolle mensen aantrekken omdat delaware ontworpen is om nooit te worden verkocht" Peter Oyserman

"Dubai is een ander verhaal. Wij hebben een strategisch plan. Maar als je een team hebt dat ervoor wil gaan en zijn verantwoordelijkheid wil nemen, dan krijg je daar bij ons de ruimte voor. Wij zijn ondernemend. Zo zijn we met een ploeg van vier-vijf mensen naar Dubai gegaan. Na twee jaar bleek dat we geen lokaal leiderschap vonden. We dachten ook dat we daar hoge dagprijzen zouden kunnen vragen, maar de Indiase spelers zijn daar zeer competitief. Dan moet je een stap terug durven te zetten."

U wil geen risicokapitaal. Hoe financiert u uw groei?

ANDERSEN. "Onze rentabiliteit is niet slechter dan die van onze concurrenten. Soms zelfs een stuk beter. De winst wordt verdeeld onder de vennoten. Die storten daarvan elk jaar een kwart terug als werkkapitaal van de groep. Omdat de activiteiten en het aantal vennoten groeien, is die financiering echt belangrijk geworden. Reken het bankconsortium erbij en we hebben alle ruimte voor groei. De banken beschouwen de achtergestelde leningen van de vennoten als quasi-kapitaal, wat het ook is."

OYSERMAN. "Het is een voordeel dat hier geen durfkapitalist zit die een bepaald rendement voor ogen heeft. In België alleen al investeren we 11.000 mandagen om uit te zoeken wat onze partners SAP en Microsoft naar de markt brengen en hoe zinvol dat is voor onze klanten. Iedereen praat over blockchain of augmented reality, maar wat kun je er concreet mee doen? Zo zijn we vorig jaar begonnen met onze Del20. (een beauty contest voor innovatieve projecten die delaware dan gratis uitwerkt samen met klanten, nvdr)"

© fotografie Jonas Lampens

Agoria zei onlangs dat er in de sector 16.000 vacatures zijn.

ANDERSEN. "We zullen dit jaar in België 200 tot 250 aanwervingen doen. In september komen hier 100 medewerkers recht uit het hoger onderwijs. Ongeveer de helft van wie nu al getekend heeft, zijn vrouwen. Dat is de eerste keer en een zeer goed teken. Wij streven naar diversiteit. Wij hebben nog geen vrouwelijke vennoten, maar wij zien potentieel in de jongere generatie. (In België was in 2016 volgens de sociale balans 23 procent van de medewerkers van delaware vrouwelijk, nvdr)"

OYSERMAN. "Samen met Barco hebben wij een groep van twintig masterstudenten computerwetenschappen een week meegenomen voor workshops in Lyon, met academici en met onze meest ervaren mensen, om hen te laten zien hoe zij hun kennis in de praktijk kunnen toepassen. Dat is geen rekrutering, maar ik weet uit ervaring dat computerwetenschappers - ik ben er zelf één - vaak kiezen voor omgevingen waarin ze denken iets te kunnen leren."

Een Bob De Bouwer-bedrijf

Peter Oyserman noemt delaware een "Bob De Bouwer-bedrijf". "Al bouwen we abstracte dingen: bedrijfsbeheersystemen, orderadministratie, e-commerceplatformen. Mettertijd zijn we daarnaast beginnen te groeien in twee richtingen. Wat we gebouwd hebben, laten we ook evolueren. Dat zijn 'managed services'. Recenter stellen we ook de juiste vragen vóór er iets gebouwd wordt. Dat is 'business consulting & transformation'. Sinds vier jaar doen we ook opleiding, communicatie en coaching zodat een organisatie effectief 'leeft' in wat we voor hen hebben gebouwd."


Met zijn twee hoofdleveranciers SAP en Microsoft is delaware vanuit enterprise resources planning (ERP) meegegroeid in domeinen als rapportering, klantenrelatiebeheer en human resources. Soms gebeurde dat via overnames ('integraties' in delaware-speak) zoals van YOU Consulting of Across in 2016. Patrick Andersen: "Vandaag hebben we 31 oplossingen, met gespecialiseerde teams voor bijvoorbeeld mobiel, internet der dingen en integratie in de cloud. Onze expertise is heel breed geworden."


De 225 miljoen omzet van de groep in 2017 komt van ongeveer 1800 klanten, waaronder multinationals zoals BP, Lenovo of AB InBev en Vlaamse uitblinkers zoals Unilin, Lotus Bakeries, Greenyard, Destrooper of Soubry. "Met sommige klanten doen we maar 50.000 euro omzet per jaar, maar ook die zijn voor ons belangrijk. Je groeit met je klanten mee", zegt Andersen.


Het zwaartepunt ligt duidelijk in België, Frankrijk en Nederland. "Maar de andere regio's kennen een sterkere groei", stipt Peter Oyserman aan.