Van bier over lingerie naar pralines. Er zijn minder boeiende carrières dan die van Ignace Van Doorselaere. De nieuwe CEO van de pralineproducent Neuhaus trekt voortdurend parallellen met zijn vorige werkgevers, AB InBev en Van de Velde.

"Zie je die foto aan de muur? Die is een geschenk van de mensen bij Van de Velde, toen ik er wegging. Het is een dominorijtje. Dat beeld gebruik ik bijna elke dag. De eerste vier dominostenen vallen. De vijfde domino staat iets te ver en blijft daardoor overeind staan.

De eerste domino is die van de duidelijkheid. Je rolt een bepaalde strategie uit. Je kiest voor groeilanden, lanceert nieuwe producten, bouwt merken op. De vijfde domino is de kwaliteit van het geleverde werk.

De domino's twee, drie en vier zijn alle projecten, afspraken, trajecten, mislukkingen tussen de eerste en de vijfde domino. Want je groeit nooit lineair. Je leert met vallen en opstaan."

Is groei wel mogelijk op de pralinemarkt? Pralines zijn toch vooral voor oudere consumenten? Oma die op zondagnamiddag een praline eet bij de koffie, zeg maar.

IGNACE VAN DOORSELAERE. "De Belgische pralineconsumptie blijft stabiel: gemiddeld 1 kilo per Belg per jaar. Maar de praline moet inderdaad blijven verjongen. Onze Brusselse winkels trekken vooral toeristen. In sommige winkels zijn die verantwoordelijk voor 90 procent van de verkoop. In de Koninginnegalerij krioelt het van de pralinewinkels. Ook onze concurrenten Godiva, Marcolini en Mary zijn daar. We vertellen allemaal ons verhaal. De ambachtelijke productie, het ritueel, wanneer en hoe je een praline eet."

Maar ondanks de positionering als duur premiummerk daalt de omzet van Neuhaus in België.

VAN DOORSELAERE. "Vandaar dat ons eerste groeiland België moet zijn. Wij zijn nog niet zo internationaal. Ongeveer de helft van onze omzet is Belgisch. De voorbije jaren gingen we achteruit, maar dit jaar groeien we redelijk. Onze dekkingsgraad is goed in Brussel. Ook in Wallonië hebben we nogal wat winkels. Maar in Vlaanderen kunnen we zeker nog groeien. In Antwerpen hebben we één winkel. Dat is te weinig. Aan de kust slechts twee."

Dat klinkt als kritiek op uw voorganger. Maakte Jos Linkens, die CEO was sinds 2004, van Neuhaus een wat ingeslapen merk?

VAN DOORSELAERE. "Nee. Jos heeft Neuhaus weer winstgevend gemaakt. Het merk was in 2004 op sterven na dood. Een bedrijf bouw je op zoals een kathedraal. Je blijft bouwen, het is nooit gedaan. Je komt, je legt een laagje. Dat kan een jaar duren, of twintig jaar. Na mij komt weer iemand die iets zal verbeteren. Geen enkel bedrijf is ooit af."

Volgens een vakbondsman bent u meer aanwezig op de werkvloer dan uw voorganger?

VAN DOORSELAERE. "Ik ben vooral bezig met de eerste en de laatste domino. Je moet op de werkvloer aanwezig zijn als je die grote strategie ook echt wilt uitvoeren. Je moet in de winkels zijn en zien wat de consument ziet. Klopt ons verhaal? Of bedenken wij dat als hoge directie enkel achter ons knusse en afstandelijke bureau? Hoe zit het met het respect voor mensen? Ja, ik steek veel tijd in die duidelijkheid. Elke maand zit ik twee uur samen met twintig mensen tijdens een sandwichlunch. Dat kunnen mensen van de werkvloer zijn, winkeliers, vrachtwagenbestuurders.

Je groeit nooit lineair. Je leert met vallen en opstaan.

"Ik ben de zoon van een zelfstandige. Dat blijft erin zitten. Je ziet altijd de klant. Je werkt kleinschalig. Je wilt altijd weten hoe het gaat. De mensen op de vloer vertellen je of je jezelf iets hebt wijsgemaakt. En er zijn uiteraard de cijfers."

Wat kan beter bij Neuhaus?

VAN DOORSELAERE. "Eén. Wat loopt goed? De enorme betrokkenheid bij het merk en het product. Dat is typisch voor voedingsbedrijven, en voor lingerieproducenten. De mensen maken de pralines zelf, je importeert ze niet, het is geen vaag concept. Twee. Wat kan beter en waar kunnen we naartoe? Naar die groeivisie. Groei begint in je hoofd. Die nieuwe dynamiek creëren was wat afwezig."

De lingerieproducent Van de Velde groeide onder uw leiding jaarlijks gemiddeld met 6 procent. Wat is uw doel bij Neuhaus?

VAN DOORSELAERE. "Ik had nooit een concreet groeicijfer voor ogen. Het schommelde van jaar tot jaar. Een kleine Belgische brouwer, het Interbrew van eind jaren tachtig, wilde ook ooit groeien. In elk land waar het aanwezig was, wilde het in belangrijke segmenten het nummer één zijn. Maar niemand zei toen: zo gaan we het wereldwijde nummer één worden. Sommige dingen mislukken, andere gaan plots veel sneller. Dat is de onvoorspelbaarheid. Bij Neuhaus hebben we dat ook. De enige Belgische internationale topchocolade die een wauwmoment geeft als je die eet. Daaraan gaan wij bouwen."

© .

Wat zijn de parallellen en de verschillen tussen de bier- en de chocolademarkt?

VAN DOORSELAERE. "De biermarkt is veel meer geconsolideerd. De ambachtelijke brouwers brengen daarin verandering. Ook het premiumsegment van pralines is veel meer versnipperd."

U bent een ambachtelijke brouwer op de chocolademarkt?

VAN DOORSELAERE. "Juist. Wij moeten dus niet gigantisch worden. Wij moeten onze positionering behouden. De pralinemarkt is geen groot consolidatiespel met grote belangrijke merken, zoals de biermarkt. Of nog niet. De parallel is het belang van de merken. Ook de pralinesector is een merkenwereld. De emotie speelt. Dat is ook zo in lingerie. Over bier kun je heel veel vertellen - over de wortels, de geschiedenis, rituelen, smaken. Bier is bijna een godsdienst. Chocolade ook."

Maar Godiva doet dat veel beter. In de Verenigde Staten heeft het merk het begrip 'Belgian chocolates' gecreëerd. Neuhaus is de naloper.

VAN DOORSELAERE. "Godiva is bijna twintig keer groter dan wij. Het heeft ook veel meer middelen. Maar we hebben een voormalige AB InBev-man aangetrokken voor de Amerikaanse markt, Filip Wouters. Hij heeft daar Stella Artois mee groot gemaakt. Heineken was begin jaren negentig hét importmerk van premiumpils in de Verenigde Staten. Maar op een bepaald moment wordt een merk heel groot. De druk van de groei brengt je naar plaatsen waar je voor je imago eigenlijk niet zou mogen komen. Stella Artois profileerde zich twintig jaar geleden als het echte vakmanschapsbier, met een heel selectieve keuze van cafés en taprituelen. Bij Neuhaus draait het daar ook om. Onder druk van de groei grijpt ook Godiva naar andere recepten, prijsniveaus en types klanten."

Maar vandaag is Neuheus in de Verenigde Staten enkel wereldberoemd in Manhattan.

VAN DOORSELAERE. "Dat klopt. We zitten in Manhattan, punt. En verder een beetje in Washington, een beetje in Boston. Vandaag komt een tiende van onze omzet uit de Verenigde Staten. Dat is weinig. Maar wij hebben een sterk verhaal. Wij hebben de praline uitgevonden. Waar kunnen wij een sterk netwerk van winkels bouwen en sterker worden? In de steden, zoals New York en Washington.

Wij zijn nog niet zo internationaal. Ongeveer de helft van onze omzet is Belgisch.

"Maar ergens aanwezig zijn is geen strategie. Ergens geld verdienen is wel een strategie. Daarom zijn we begin dit jaar weggegaan uit China. We maakten er verlies. Het gaat om het bouwen van netwerken. Veeleer stad per stad, en niet land per land. Je bent pas ergens aanwezig als je er een web opzet."

De luchthaven van Zaventem is zo'n web. U hebt er liefst acht verkooppunten. Het is voor Neuhaus de best verkopende plek ter wereld.

VAN DOORSELAERE. "Luchthavens zijn een apart verkoopkanaal. Ze maken een vijfde van onze omzet. We zitten op 59 luchthavens. Dat betekent dus niet dat we in 59 landen zijn. Je kunt perfect in de luchthaven van Tokio aanwezig zijn, zonder dat je een winkel in Japan hebt. Schiphol is onze op één na best verkopende luchthaven, met vijf verkoopplaatsen."

Verkoop gebundeld op één plaats: is dat een droomscenario?

VAN DOORSELAERE. "Het is niet vanzelfsprekend die te hebben. In de meeste luchthavens hebben we één rek, naast andere Belgische chocolademerken."

Uw vertrek bij Van de Velde verliep woelig. U klaagde over te veel inmenging van de familiale aandeelhouder in de dagelijkse operaties.

VAN DOORSELAERE. "Er is een misvatting dat ik iets zou hebben tegen familiebedrijven. Ik ben voor. Familiebedrijven geven een anker, een houvast. Je kunt ze in de ogen kijken. Dat is moeilijk in een beursgenoteerd bedrijf waar de aandelen volledig versnipperd zijn. Een familiebedrijf richt zich ook veel meer op de lange termijn."

Maar u wilt geen neven en nichten in een operationele rol?

VAN DOORSELAERE. "Dat mag, op voorwaarde dat de regels voor iedereen gelijk zijn. Ik sta voor een cultuur van meritocratie."

Meritocratie vloekt met het universele basisinkomen, waar u een voorstander van bent.

VAN DOORSELAERE. "Ik ben voor een liberaal model met welvaartsverdeling. Uiteraard kun je niet verdelen wat je niet hebt. Door de technologische revolutie verdwijnen banen. Dat is normaal, dat is creatieve destructie. Maar er is iets waar geen enkele maatschappij, geen enkel bedrijf en geen enkel gezin tegen bestand is: een gevoel van economische onrechtvaardigheid. Dat gevoel is subjectief, maar we moeten zien dat het in onze samenleving niet breed wordt gedragen. Dat heeft ook te maken met transparante fiscaliteit. Iedereen moet belastingen betalen."

Familiebedrijven geven een anker, een houvast. Je kunt ze in de ogen kijken.

Terwijl er nog nooit zo veel mensen aan het werk waren in ons land.

VAN DOORSELAERE. "Het is de perceptie van onrechtvaardigheid. Zomaar iets krijgen? Neen. Maar ik maak wel altijd een onderscheid tussen zij die kunnen en zij die niet kunnen. Zij die kunnen, moeten. Je moet je best doen. Maar er zijn ook mensen die niet kunnen, of geen kansen krijgen. Je mag hen niet vergeten. Een liberaal systeem vergeet hen wel. Ik ben voorstander van een basisinkomen, omdat niemand uit de boot mag vallen."

Toch vindt u ook de effectenbelasting van de regering-Michel niet rechtvaardig.

VAN DOORSELAERE. "Ik vind die belasting onrechtvaardig, omdat ze neerkomt op onteigening. Een deel van mijn inkomen belasten? Geen probleem, of ik dat inkomen verdien via intresten, dividenden, huurinkomsten of een loon - al kunnen we debatteren over de aanslagvoet. Een euro is een euro: je belast toegevoegde waarde. Maar zodra ik die heb verworven, is die van mij, of ik dat geld nu investeer in een huis, een stuk grond of een effectenrekening. Als je zo redeneert, moet je ook een stuk van mijn huis afpakken, een deel van mijn auto en een stuk van de kunstcollectie die ik niet heb. Je moet afblijven van wat correct verworven is."

Ignace Van Doorselaere

· Geboren in 1959

· 1990-2002: AB InBev. Hoofd overnames en strategie (1990-1996), directeur Nederland (1996-1999), hoofd West-Europa (1999-2002)

· 2003-2016: CEO Van de Velde

· 2017: CEO Neuhaus Bestuurder bij Kinepolis en Patri (Luxemburgs vehikel van de AB InBev- families rond Alexandre Van Damme)

Zoete chocolade, troebele cijfers

Neuhaus is een volle dochter van United Belgian Chocolate Makers (UBCM), dat op zijn beurt een filiaal is van de beursgenoteerde holding Compagnie du Bois Sauvage, die onder meer ook de hoofdaandeelhouder van Recticel is.

· Onder de chocoladeholding schuilen ook de pralinemakers Corné Port-Royal en Jeff de Bruges. Compagnie du Bois Sauvage heeft een belang van 66 procent in Jeff de Bruges, de marktleider in Frankrijk, die wordt geleid door zijn oprichter Philippe Jambon.

· De chocoladepoot is een winstgevende activiteit voor de Brusselse beursgenoteerde holding: de voorbije vijf boekjaren keerde UBCM 41,5 miljoen euro dividenden uit (waaronder ook een kapitaalvermindering). Compagnie du Bois Sauvage kleeft een marktwaarde van 282 miljoen euro op zijn chocoladepoot (in 2011 was dat nog 171 miljoen euro).

· Toch is het wat gissen naar de balanscijfers van de chocolade, onder meer omdat diverse vennootschappen voor elkaar werken. De fabriek van Neuhaus in Vlezenbeek bijvoorbeeld maakt ook het grootste deel van de chocolade van Jeff de Bruges. Compagnie du Bois Sauvage geeft enkel geconsolideerde cijfers voor UBCM.

En bovendien bestaat de omzet in België grotendeels uit de pralineverkoop in eigen land. Terwijl de wereldwijde pralineverkoop stijgt (ook Jeff de Bruges gaat vooruit), daalt de verkoop van Neuhaus in België.