Van bier over lingerie naar pralines. Er zijn minder boeiende carrières dan die van Ignace Van Doorselaere. De nieuwe CEO van de pralineproducent Neuhaus trekt voortdurend parallellen met zijn vorige werkgevers, AB InBev en Van de Velde.
...

Van bier over lingerie naar pralines. Er zijn minder boeiende carrières dan die van Ignace Van Doorselaere. De nieuwe CEO van de pralineproducent Neuhaus trekt voortdurend parallellen met zijn vorige werkgevers, AB InBev en Van de Velde. "Zie je die foto aan de muur? Die is een geschenk van de mensen bij Van de Velde, toen ik er wegging. Het is een dominorijtje. Dat beeld gebruik ik bijna elke dag. De eerste vier dominostenen vallen. De vijfde domino staat iets te ver en blijft daardoor overeind staan. De eerste domino is die van de duidelijkheid. Je rolt een bepaalde strategie uit. Je kiest voor groeilanden, lanceert nieuwe producten, bouwt merken op. De vijfde domino is de kwaliteit van het geleverde werk. De domino's twee, drie en vier zijn alle projecten, afspraken, trajecten, mislukkingen tussen de eerste en de vijfde domino. Want je groeit nooit lineair. Je leert met vallen en opstaan." IGNACE VAN DOORSELAERE. "De Belgische pralineconsumptie blijft stabiel: gemiddeld 1 kilo per Belg per jaar. Maar de praline moet inderdaad blijven verjongen. Onze Brusselse winkels trekken vooral toeristen. In sommige winkels zijn die verantwoordelijk voor 90 procent van de verkoop. In de Koninginnegalerij krioelt het van de pralinewinkels. Ook onze concurrenten Godiva, Marcolini en Mary zijn daar. We vertellen allemaal ons verhaal. De ambachtelijke productie, het ritueel, wanneer en hoe je een praline eet." VAN DOORSELAERE. "Vandaar dat ons eerste groeiland België moet zijn. Wij zijn nog niet zo internationaal. Ongeveer de helft van onze omzet is Belgisch. De voorbije jaren gingen we achteruit, maar dit jaar groeien we redelijk. Onze dekkingsgraad is goed in Brussel. Ook in Wallonië hebben we nogal wat winkels. Maar in Vlaanderen kunnen we zeker nog groeien. In Antwerpen hebben we één winkel. Dat is te weinig. Aan de kust slechts twee." VAN DOORSELAERE. "Nee. Jos heeft Neuhaus weer winstgevend gemaakt. Het merk was in 2004 op sterven na dood. Een bedrijf bouw je op zoals een kathedraal. Je blijft bouwen, het is nooit gedaan. Je komt, je legt een laagje. Dat kan een jaar duren, of twintig jaar. Na mij komt weer iemand die iets zal verbeteren. Geen enkel bedrijf is ooit af." VAN DOORSELAERE. "Ik ben vooral bezig met de eerste en de laatste domino. Je moet op de werkvloer aanwezig zijn als je die grote strategie ook echt wilt uitvoeren. Je moet in de winkels zijn en zien wat de consument ziet. Klopt ons verhaal? Of bedenken wij dat als hoge directie enkel achter ons knusse en afstandelijke bureau? Hoe zit het met het respect voor mensen? Ja, ik steek veel tijd in die duidelijkheid. Elke maand zit ik twee uur samen met twintig mensen tijdens een sandwichlunch. Dat kunnen mensen van de werkvloer zijn, winkeliers, vrachtwagenbestuurders. "Ik ben de zoon van een zelfstandige. Dat blijft erin zitten. Je ziet altijd de klant. Je werkt kleinschalig. Je wilt altijd weten hoe het gaat. De mensen op de vloer vertellen je of je jezelf iets hebt wijsgemaakt. En er zijn uiteraard de cijfers." VAN DOORSELAERE. "Eén. Wat loopt goed? De enorme betrokkenheid bij het merk en het product. Dat is typisch voor voedingsbedrijven, en voor lingerieproducenten. De mensen maken de pralines zelf, je importeert ze niet, het is geen vaag concept. Twee. Wat kan beter en waar kunnen we naartoe? Naar die groeivisie. Groei begint in je hoofd. Die nieuwe dynamiek creëren was wat afwezig." VAN DOORSELAERE. "Ik had nooit een concreet groeicijfer voor ogen. Het schommelde van jaar tot jaar. Een kleine Belgische brouwer, het Interbrew van eind jaren tachtig, wilde ook ooit groeien. In elk land waar het aanwezig was, wilde het in belangrijke segmenten het nummer één zijn. Maar niemand zei toen: zo gaan we het wereldwijde nummer één worden. Sommige dingen mislukken, andere gaan plots veel sneller. Dat is de onvoorspelbaarheid. Bij Neuhaus hebben we dat ook. De enige Belgische internationale topchocolade die een wauwmoment geeft als je die eet. Daaraan gaan wij bouwen." VAN DOORSELAERE. "De biermarkt is veel meer geconsolideerd. De ambachtelijke brouwers brengen daarin verandering. Ook het premiumsegment van pralines is veel meer versnipperd." VAN DOORSELAERE. "Juist. Wij moeten dus niet gigantisch worden. Wij moeten onze positionering behouden. De pralinemarkt is geen groot consolidatiespel met grote belangrijke merken, zoals de biermarkt. Of nog niet. De parallel is het belang van de merken. Ook de pralinesector is een merkenwereld. De emotie speelt. Dat is ook zo in lingerie. Over bier kun je heel veel vertellen - over de wortels, de geschiedenis, rituelen, smaken. Bier is bijna een godsdienst. Chocolade ook." VAN DOORSELAERE. "Godiva is bijna twintig keer groter dan wij. Het heeft ook veel meer middelen. Maar we hebben een voormalige AB InBev-man aangetrokken voor de Amerikaanse markt, Filip Wouters. Hij heeft daar Stella Artois mee groot gemaakt. Heineken was begin jaren negentig hét importmerk van premiumpils in de Verenigde Staten. Maar op een bepaald moment wordt een merk heel groot. De druk van de groei brengt je naar plaatsen waar je voor je imago eigenlijk niet zou mogen komen. Stella Artois profileerde zich twintig jaar geleden als het echte vakmanschapsbier, met een heel selectieve keuze van cafés en taprituelen. Bij Neuhaus draait het daar ook om. Onder druk van de groei grijpt ook Godiva naar andere recepten, prijsniveaus en types klanten." VAN DOORSELAERE. "Dat klopt. We zitten in Manhattan, punt. En verder een beetje in Washington, een beetje in Boston. Vandaag komt een tiende van onze omzet uit de Verenigde Staten. Dat is weinig. Maar wij hebben een sterk verhaal. Wij hebben de praline uitgevonden. Waar kunnen wij een sterk netwerk van winkels bouwen en sterker worden? In de steden, zoals New York en Washington. "Maar ergens aanwezig zijn is geen strategie. Ergens geld verdienen is wel een strategie. Daarom zijn we begin dit jaar weggegaan uit China. We maakten er verlies. Het gaat om het bouwen van netwerken. Veeleer stad per stad, en niet land per land. Je bent pas ergens aanwezig als je er een web opzet." VAN DOORSELAERE. "Luchthavens zijn een apart verkoopkanaal. Ze maken een vijfde van onze omzet. We zitten op 59 luchthavens. Dat betekent dus niet dat we in 59 landen zijn. Je kunt perfect in de luchthaven van Tokio aanwezig zijn, zonder dat je een winkel in Japan hebt. Schiphol is onze op één na best verkopende luchthaven, met vijf verkoopplaatsen." VAN DOORSELAERE. "Het is niet vanzelfsprekend die te hebben. In de meeste luchthavens hebben we één rek, naast andere Belgische chocolademerken." VAN DOORSELAERE. "Er is een misvatting dat ik iets zou hebben tegen familiebedrijven. Ik ben voor. Familiebedrijven geven een anker, een houvast. Je kunt ze in de ogen kijken. Dat is moeilijk in een beursgenoteerd bedrijf waar de aandelen volledig versnipperd zijn. Een familiebedrijf richt zich ook veel meer op de lange termijn." VAN DOORSELAERE. "Dat mag, op voorwaarde dat de regels voor iedereen gelijk zijn. Ik sta voor een cultuur van meritocratie." VAN DOORSELAERE. "Ik ben voor een liberaal model met welvaartsverdeling. Uiteraard kun je niet verdelen wat je niet hebt. Door de technologische revolutie verdwijnen banen. Dat is normaal, dat is creatieve destructie. Maar er is iets waar geen enkele maatschappij, geen enkel bedrijf en geen enkel gezin tegen bestand is: een gevoel van economische onrechtvaardigheid. Dat gevoel is subjectief, maar we moeten zien dat het in onze samenleving niet breed wordt gedragen. Dat heeft ook te maken met transparante fiscaliteit. Iedereen moet belastingen betalen." VAN DOORSELAERE. "Het is de perceptie van onrechtvaardigheid. Zomaar iets krijgen? Neen. Maar ik maak wel altijd een onderscheid tussen zij die kunnen en zij die niet kunnen. Zij die kunnen, moeten. Je moet je best doen. Maar er zijn ook mensen die niet kunnen, of geen kansen krijgen. Je mag hen niet vergeten. Een liberaal systeem vergeet hen wel. Ik ben voorstander van een basisinkomen, omdat niemand uit de boot mag vallen." VAN DOORSELAERE. "Ik vind die belasting onrechtvaardig, omdat ze neerkomt op onteigening. Een deel van mijn inkomen belasten? Geen probleem, of ik dat inkomen verdien via intresten, dividenden, huurinkomsten of een loon - al kunnen we debatteren over de aanslagvoet. Een euro is een euro: je belast toegevoegde waarde. Maar zodra ik die heb verworven, is die van mij, of ik dat geld nu investeer in een huis, een stuk grond of een effectenrekening. Als je zo redeneert, moet je ook een stuk van mijn huis afpakken, een deel van mijn auto en een stuk van de kunstcollectie die ik niet heb. Je moet afblijven van wat correct verworven is."