In 2017 bracht de tv-zender VIER De Leeuwenkuil op antenne. Op de Britse BBC is het befaamde Dragon's Den al aan zijn zeventiende seizoen toe en de Amerikaanse zender ABC brengt al elf seizoenen lang Shark Tank. Al die programma's delen hetzelfde format: startende ondernemers stellen hun idee voor aan een groep bekende investeerders - de leeuwen, dragons of sharks - in de hoop dat die willen investeren. In De Leeuwenkuil waren dat onder meer Connie Vandendriessche, Bart Verhaeghe en Jurgen Ingels. In flitsende fragmenten zie je de start-upoprichters zweten wanneer ze lastige vragen krijgen, triest afdruipen wanneer ze geen van de leeuwen hebben kunnen overtuigen om kapitaal in te leggen, twijfelen wanneer ze moeten kiezen tussen verschillende voorstellen, of euforisch in de lucht springen als ze een investeringsdeal op zak hebben. Het lijkt wel een crashcursus onderhandelen met kapitaalverschaffers.
...

In 2017 bracht de tv-zender VIER De Leeuwenkuil op antenne. Op de Britse BBC is het befaamde Dragon's Den al aan zijn zeventiende seizoen toe en de Amerikaanse zender ABC brengt al elf seizoenen lang Shark Tank. Al die programma's delen hetzelfde format: startende ondernemers stellen hun idee voor aan een groep bekende investeerders - de leeuwen, dragons of sharks - in de hoop dat die willen investeren. In De Leeuwenkuil waren dat onder meer Connie Vandendriessche, Bart Verhaeghe en Jurgen Ingels. In flitsende fragmenten zie je de start-upoprichters zweten wanneer ze lastige vragen krijgen, triest afdruipen wanneer ze geen van de leeuwen hebben kunnen overtuigen om kapitaal in te leggen, twijfelen wanneer ze moeten kiezen tussen verschillende voorstellen, of euforisch in de lucht springen als ze een investeringsdeal op zak hebben. Het lijkt wel een crashcursus onderhandelen met kapitaalverschaffers. Sterke onderhandelingsvaardigheden zijn voor start-ups nog belangrijker dan voor gevestigde bedrijven. Een goede deal kan het verschil betekenen tussen voortbestaan of de boeken neerleggen. Start-ups moeten non-stop onderhandelen over allerlei zaken. "Dat gaat van de huur van een kantoor en het loonpakket van nieuwe teamleden, tot de tot de verbeelding sprekende kapitaalrondes met internationaal gerenommeerde durfkapitalisten", vertelt Pieterjan Bouten, de oprichter en CEO van het Belgische technologiebedrijf Showpad. Ook hij benadrukt het levensbelang van slim onderhandelen. "Zeker in het begin is het cruciaal om de juiste beslissingen te nemen. Een te duur kantoor, de verkeerde nieuwe werknemer of slechte voorwaarden van een financier kunnen je allemaal zuur opbreken." Volgens zakenadvocaat David Dessers van Cresco Law moeten start-ups op drie fronten goed kunnen onderhandelen: met financiers om geld op te halen, met klanten en met grote bedrijven over samenwerkingen of een overname. "Op al die fronten moeten ze erop letten dat de uitkomst van de onderhandelingen overeenstemt met hun langetermijnstrategie", stelt hij. Bij elke onderhandeling moet een start-up zijn eigen belangen als vertrekpunt nemen en die van de tegenpartij proberen te begrijpen. "Het blijft mensenwerk. Je moet de motivaties van jezelf en die van de tegenpartij goed leren kennen", zegt Bouten. "Waarom hebben we een groter kantoor nodig? Waarom wil ik per se die ene werknemer weghalen bij dat bedrijf? Hebben we überhaupt groeikapitaal nodig?" somt hij de vragen op die elk startend bedrijf zich zou moeten stellen. Om goed te onderhandelen met investeerders moet een starter al inspanningen doen lang voordat hij met hen aan tafel gaat zitten. "Je moet relaties met financiers opbouwen en onderhouden. Dat is hard werken. Ondernemers onderschatten dat, maar zo schep je de beste kansen. Je moet niet alleen met investeerders praten als je krap zit. Je sluit vaak de beste deals met de beste voorwaarden op het moment dat je geen geld nodig hebt", zegt Pieterjan Bouten."Zo'n breed netwerk vergroot ook de kans dat als je geld ophaalt, je de juiste investeerders aantrekt", aldus Zhong Xu, de CEO en oprichter van het softwarebedrijf Deliverect. Hij gebruikt een trechter als beeld. "Je begint het beste met een grote groep geïnteresseerde investeerders. Die wordt vanzelf kleiner na de eerste contacten. Op het einde blijft er nog een vijftal over, van wie je een voorstel krijgt, waarover je dan kunt onderhandelen." In de eerste gesprekken met groeifinanciers tast je elkaars belangen voorzichtig af, om ze daarna stapsgewijs op tafel te leggen. "Een eerste kennismaking met durfkapitalisten is heel verkennend. Ze bekijken je zakenplan in grote lijnen en als dat goed is, zullen ze je dossier grondiger bekijken", vertelt Guy Van Neck, de oprichter en CEO van het mobiele leerplatform MobieTrain. "Dan mag je je aan een reeks vragen verwachten, waarmee ze je bedrijf en je plannen grondig analyseren. Als ze dan nog geïnteresseerd zijn om te investeren, zullen ze je een termsheet voorschotelen." Zo'n termsheet is een soort voorakkoord met de grove krijtlijnen van een mogelijke financieringsovereenkomst. "Een termsheet krijgen is een kunst op zich, maar dan begint het pas. Het gros van de onderhandelingen gebeurt daarna, totdat er een finale overeenkomst is", vertelt Pieterjan Bouten. De sterkte van de onderhandelingspositie staat of valt met de voorbereiding. "Je moet weten wie je tegenpartij is. Wat is hun achtergrond? Welke strategie en doelstellingen hebben ze om in ons te investeren? Daar moet je heel bewust over nadenken om goed voorbereid aan tafel te komen", raadt Bouten aan. Vandaar uit moet de start-up zijn sterktes goed voor ogen houden en weten hoe die al dan niet aansluiten bij het doel van de tegenpartij. "Je moet je cijfers en je operationele resultaten kennen, en weten of die passen bij de werkwijze en de doelstellingen van je tegenpartij", voegt Zhong Xu toe. "Als je dat niet doet, zullen ze proberen je een slechtere deal voor te schotelen." De start-up moet ook zijn administratie op orde hebben. "Je moet op alle vragen van kapitaalverschaffers kunnen antwoorden. Alle contracten met leveranciers en klanten moet je netjes op een rij en bij de hand hebben. Wij houden dat gecentraliseerd en gestructureerd bij", zegt Guy Van Neck. Het juiste advies is cruciaal in die fase. "De clausules in die voorakkoorden en contracten zijn zo specifiek en eigen aan de sector. Dan laat je je het best niet adviseren door een huis-, tuin- en keukenadvocaat", waarschuwt Jurgen Ingels van het durfkapitaalfonds Smartfin en voormalig fintechondernemer. "Eén enkel woord in die clausules kan ervoor zorgen dat je je bedrijf helemaal kwijtspeelt aan je aandeelhouders, in plaats van maar de helft."Een starter die zich niet laat helpen, rolt de rode loper uit voor kwaadwillige investeerders. "Het is een minderheid, maar er zijn er die clausules in het contract laten zetten om, als het slecht gaat, de oprichters te verplichten tegen een hongerloon te werken, om ze daarna uit hun eigen bedrijf te zetten", waarschuwt Guy Van Neck. Het is ook belangrijk met meerdere potentiële investeerders te praten. Dat zorgt voor gezonde concurrentie en versterkt de onderhandelingspositie van start-ups. "Ik liet de afspraken met financiers altijd op elkaar aansluiten, zodat ze elkaar in de lift of de lobby zouden tegenkomen", vertelt Jurgen Ingels. "Concurrentie is de beste manier om goede voorwaarden uit de brand te slepen. Als je meerdere alternatieven hebt, kun je beter onderhandelen", vertelt Pieterjan Bouten. "Je moet fomo ( fear of missing out, nvdr) creëren bij investeerders. Ze moeten bang zijn dat ze iets mis kunnen lopen", voegt Zhong Xu toe. Een start-up staat maar zo sterk als de alternatieven die hij heeft in het geval dat hij niet tot een akkoord komt met een financier. "Voor elke vergevorderde onderhandeling hebben wij een plan B, C, D, E enzovoort, voor het geval dat het niets wordt", zegt Zhong Xu. "Als je weet dat een doorlooptijd van zo'n gesprek tot negen maanden in beslag kan nemen, moet je ervoor zorgen dat je ook zonder akkoord voor nog minstens negen maanden financiering hebt, en liefst langer." Beter geen deal dan een slechte deal, geeft iedereen die Trends voor dit artikel sprak als advies. "Elke ondernemer moet bereid zijn om weg te lopen van een slechte deal", zegt David Dessers. "Als je dat niet doet, uit schrik een bepaalde omzet mis te lopen, riskeer je met onevenwichtige voorwaarden opgescheept te zitten." Pieterjan Bouten benadrukt dat financiers ook iets te verliezen hebben bij onderhandelingen. "Durfkapitalisten hebben ook doelstellingen en voelen druk om te investeren van de investeerders die hun fonds gespekt hebben. Dat kun je als ondernemer als hefboom gebruiken", zegt hij. Het kan lonen om je stoute schoenen aan te trekken, blijkt uit de ervaring van Jurgen Ingels. "Mijn advocaat en ik waren al drie dagen lang van 's morgens tot 's avonds met partijen uit de Verenigde Staten en Azië aan het onderhandelen over een kapitaalverhoging. We waren het kotsbeu", vertelt hij. "Aan het einde van de derde dag besloten we, na een goede fles wijn en een opkomend foertgevoel, om een gewaagd bod op tafel te leggen. En om god weet welke reden hebben ze dat toen aanvaard. Zo zie je dat je het niet altijd rationeel moet bekijken." Het moment waarop ze geld ophalen is een andere factor die veel start-ups onderschatten, volgens Ingels. "Je onderhandelingspositie hangt sterk af van de conjunctuurgolf in de start-upwereld", zegt hij. "Als er veel geld in omloop is zoals nu, zijn de waarderingen hoog, zijn veel investeerders happig en ligt de onderhandelingskracht bij de ondernemer. In de neergaande cyclus hebben investeerders meer slagkracht om strengere eisen op tafel te leggen. Als je geld wilt ophalen, moet je altijd nadenken over in welke fase de markt zit." Ingels vindt dat start-ups zeker op hun strepen mogen staan tegenover financiers, ook al zijn ze nog maar net opgestart en staan ze soms nog nergens. "Het is niet omdat ik als investeerder met een zak geld afkom dat dat meer waard is dan een goed idee van een startende ondernemer", zegt hij. Een start-up moet zich ook niet onderdanig opstellen tegenover grotere bedrijven die hij als klant of partner wil. "Sommige starters hebben de neiging om draconische eisen van een potentiële grote klant te aanvaarden, uit angst dat die anders zou afhaken", schetst David Dessers. Zijn advies is daartegenin te gaan. Dat loont zelfs, vindt hij. "Zo kreeg een start-upklant van ons een onaanvaardbare leveranciersovereenkomst voorgeschoteld van een grote Amerikaanse supermarktketen. Wij hebben dat contract helemaal herschreven en teruggestuurd, en hun reactie was positief. Dat maakte hen duidelijk dat we wisten wat we wilden." Ook Zhong Xu laat zich niet overweldigen door de slagkracht van een grote tegenpartij. In 2014 kreeg hij voor zijn toenmalige start-up een overnamebod van een grote Canadese techonderneming. "Het eerste gesprek was in een New Yorks restaurant. Mijn medeoprichter en een ervaren bestuurslid hadden zich op een lange comfortabele zitbank gezet. De tegenpartij moest op twee kleine ongemakkelijke krukjes gaan zitten. Dat zette meteen de toon. Normaal zitten de grote jongens op de grote bank", stelt Xu, die daarna nog verrassingstactieken mocht pareren. "Zo kreeg ik om 11 uur 's avond telefoon met de vraag voor een gesprek de dag erna over de een of andere voorwaarde. Daarmee hoopten ze dat ik er dan een hele nacht aan zou liggen denken, om de dag erop toe te geven. Als ik zei het meteen die avond te willen bespreken, hoefde dat ineens niet meer." Ook tegenover potentiële grote klanten moeten start-ups niet te welwillend zijn, stelt Guy Van Neck. "Het is niet omdat je een start-up bent, dat je je product gratis moet weggeven." Een start-up moet goed kijken naar de sector waarin hij actief is, hoe hij daarin het best klanten werft en welke onderhandelingsopties hij daarvoor heeft. Als voorbeeld geeft Van Neck de keuze die hij met MobieTrain maakte. "Wij zijn actief in de retail, waar grote referentieklanten cruciaal zijn. Daarom hebben we met onze eerste grote klanten speciale deals gemaakt, zodat we die konden vermelden in onze verkoop- en marketingcampagnes." Het is belangrijk dat je dat onderbouwt, voegt David Dessers toe: "Leg altijd uit waarom je iets vraagt of doet. Eis nooit zomaar iets. Maak aan zo'n grote corporate duidelijk dat gebalanceerde afspraken met eerste referentieklanten voor je bedrijf belangrijk zijn om te groeien, dat dit ook in hun belang is, en dat ze dat onmogelijk maken als ze je vanaf het begin draconische eisen opleggen. Een machtsonevenwicht is geen goede basis voor een langetermijnrelatie met klanten of investeerders." Zodra het klantenbestand aandikt, lukt het beter om de ondergrens te bepalen en sterker te onderhandelen, ervaart Guy Van Neck. "Met de coronacrisis wilden een aantal klanten in moeilijkheden de voorwaarden van hun contracten tijdelijk aanpassen. Voor ons zijn die onderhandelingen nu eenvoudiger." Eerlijkheid en transparantie zijn belangrijk om vertrouwen op te wekken bij nieuwe klanten, aldus Van Neck, die zich de eerste klant van MobieTrain nog goed herinnert. "De eerste meeting was telefonisch, want de klant zat in Beiroet. We hadden niet meer dan tien slides met onze plannen. We hadden zelfs nog geen werkend product, alleen een concept", vertelt hij. "Daar moet je eerlijk over durven zijn. Dat wekt vertrouwen. Wij vertelden wat we wilden bouwen en hebben ervoor gezorgd dat dat klaar was voor de eerste persoonlijke ontmoeting met die klant. Je mag niet veinzen dat er al andere klanten zijn."