Onze samenleving en onze bedrijven worden almaar vaker geconfronteerd met tegenstellingen. Leerkrachten en zorginstellingen moeten topkwaliteit afleveren, maar ook besparen. Onderzoekers moeten innoveren, maar almaar meer regelgeving legt het onderzoek aan banden. Bedrijven moeten de omslag maken naar duurzaamheid, maar ook exponentieel blijven groeien. Zulke tegenstellingen kunnen zelfs de meest doorgewinterde leider uit balans brengen. Want hoe verzoen je twee realiteiten die schijnbaar niet te verenigen vallen?

Tegenstellingen leiden ook vaak tot conflict en frustratie. Hoe kan het dat in een organisatie sommigen mogen thuiswerken, terwijl anderen dat niet kunnen? Hoe is het mogelijk dat er moet worden bespaard, terwijl er wel geïnvesteerd wordt in automatisering? Dat komt omdat de meesten tegenstellingen benaderen met een of-of-mentaliteit. Ofwel investeren we in kwaliteit en nemen we de kosten erbij, ofwel besparen we en boeten we in aan kwaliteit. Met andere woorden: we moeten kiezen, en kiezen is altijd verliezen.

Hebt u al een paradoxmindset?

Maar misschien ligt het probleem bij de manier waarop we het benaderen. Dat is de mening van de onderzoekster Ella Miron-Spektor. We kunnen tegenstellingen ook benaderen met een paradoxmindset, ook wel de Einstein-mindset genoemd, zegt ze. Dat veronderstelt dat je de tegenstelling benadert met een en-en-mentaliteit. Je aanvaardt de paradox en dat die gepaard gaat met een spanningsveld. Meer nog: je apprecieert dat spanningsveld en raakt erdoor geïntrigeerd.

Een bekend voorbeeld is Einsteins relativiteitstheorie. Die kwam tot stand vanuit zijn diepgaande fascinatie voor de paradox dat een object tegelijk kan stilstaan en bewegen, afhankelijk van het perspectief waaruit je het bekijkt. Hij vroeg zich niet af of het object nu wel of niet bewoog, maar zag een kans om met een nieuw idee te komen. Die mindset kan ook nuttig zijn voor bedrijven. Hij zorgt voor vragen als: hoe kunnen we duurzamer worden zonder onze groei in gevaar te brengen, of hoe kunnen we besparen én toch kwaliteit blijven afleveren?

De vraag van één miljoen is natuurlijk of je zo'n paradoxmindset kunt ontwikkelen. Volgens Ella Miron-Spektor kan dat perfect. De eerste stap is dat je actief op zoek gaat naar tegenstellingen, vooral wanneer ze nog niet zichtbaar zijn. Want wanneer de tegenstelling zichtbaar wordt, zit het conflict soms al te diep. Een tweede stap is dat je de moed hebt om paradoxen te benoemen op een niet-oordelende manier. Dan worden ook anderen zich bewust van de verschillende realiteiten en leren ook zij die verschillen te appreciëren. Want leiders met een paradoxmindset nemen ook hun volgers mee in die mindset.

De laatste stap is dat je de gemene deler zoekt in de paradox. De gemene deler tussen innovatie en regelgeving zou bijvoorbeeld ethiek kunnen zijn. Want aan onethische innovaties hebben onderzoekers ook niets, die zetten hun geloofwaardigheid alleen maar op de helling. En de gemene deler tussen duurzaamheid en groei is misschien wel de klant. Want voor klanten wordt duurzaamheid een nieuw minimum, dus wie wil groeien zal rekening moeten houden met die nieuwe realiteit. En de gemene deler tussen kwaliteit en kosten is allicht de houdbaarheid van het systeem op lange termijn.

Wie een paradoxmindset heeft, voelt zich beter en presteert beter wanneer hij of zij geconfronteerd wordt met hogere eisen én beperktere middelen. En is dat nu niet net waar we allemaal mee geconfronteerd worden?

Onze samenleving en onze bedrijven worden almaar vaker geconfronteerd met tegenstellingen. Leerkrachten en zorginstellingen moeten topkwaliteit afleveren, maar ook besparen. Onderzoekers moeten innoveren, maar almaar meer regelgeving legt het onderzoek aan banden. Bedrijven moeten de omslag maken naar duurzaamheid, maar ook exponentieel blijven groeien. Zulke tegenstellingen kunnen zelfs de meest doorgewinterde leider uit balans brengen. Want hoe verzoen je twee realiteiten die schijnbaar niet te verenigen vallen? Tegenstellingen leiden ook vaak tot conflict en frustratie. Hoe kan het dat in een organisatie sommigen mogen thuiswerken, terwijl anderen dat niet kunnen? Hoe is het mogelijk dat er moet worden bespaard, terwijl er wel geïnvesteerd wordt in automatisering? Dat komt omdat de meesten tegenstellingen benaderen met een of-of-mentaliteit. Ofwel investeren we in kwaliteit en nemen we de kosten erbij, ofwel besparen we en boeten we in aan kwaliteit. Met andere woorden: we moeten kiezen, en kiezen is altijd verliezen. Maar misschien ligt het probleem bij de manier waarop we het benaderen. Dat is de mening van de onderzoekster Ella Miron-Spektor. We kunnen tegenstellingen ook benaderen met een paradoxmindset, ook wel de Einstein-mindset genoemd, zegt ze. Dat veronderstelt dat je de tegenstelling benadert met een en-en-mentaliteit. Je aanvaardt de paradox en dat die gepaard gaat met een spanningsveld. Meer nog: je apprecieert dat spanningsveld en raakt erdoor geïntrigeerd. Een bekend voorbeeld is Einsteins relativiteitstheorie. Die kwam tot stand vanuit zijn diepgaande fascinatie voor de paradox dat een object tegelijk kan stilstaan en bewegen, afhankelijk van het perspectief waaruit je het bekijkt. Hij vroeg zich niet af of het object nu wel of niet bewoog, maar zag een kans om met een nieuw idee te komen. Die mindset kan ook nuttig zijn voor bedrijven. Hij zorgt voor vragen als: hoe kunnen we duurzamer worden zonder onze groei in gevaar te brengen, of hoe kunnen we besparen én toch kwaliteit blijven afleveren? De vraag van één miljoen is natuurlijk of je zo'n paradoxmindset kunt ontwikkelen. Volgens Ella Miron-Spektor kan dat perfect. De eerste stap is dat je actief op zoek gaat naar tegenstellingen, vooral wanneer ze nog niet zichtbaar zijn. Want wanneer de tegenstelling zichtbaar wordt, zit het conflict soms al te diep. Een tweede stap is dat je de moed hebt om paradoxen te benoemen op een niet-oordelende manier. Dan worden ook anderen zich bewust van de verschillende realiteiten en leren ook zij die verschillen te appreciëren. Want leiders met een paradoxmindset nemen ook hun volgers mee in die mindset. De laatste stap is dat je de gemene deler zoekt in de paradox. De gemene deler tussen innovatie en regelgeving zou bijvoorbeeld ethiek kunnen zijn. Want aan onethische innovaties hebben onderzoekers ook niets, die zetten hun geloofwaardigheid alleen maar op de helling. En de gemene deler tussen duurzaamheid en groei is misschien wel de klant. Want voor klanten wordt duurzaamheid een nieuw minimum, dus wie wil groeien zal rekening moeten houden met die nieuwe realiteit. En de gemene deler tussen kwaliteit en kosten is allicht de houdbaarheid van het systeem op lange termijn. Wie een paradoxmindset heeft, voelt zich beter en presteert beter wanneer hij of zij geconfronteerd wordt met hogere eisen én beperktere middelen. En is dat nu niet net waar we allemaal mee geconfronteerd worden?