Wanneer ik Georges Kern in een Brussels hotel ontmoet, loopt hij achter op schema. Op weg van Antwerpen zat hij een uur vast in de file en zijn lunch heeft hij in ijltempo moeten verorberen. Om de rest van zijn drukke schema te volgen kan hij uiteraard op zijn horloge kijken. "Maar de tijd dat je een horloge koopt om de tijd op af te lezen, is voorbij", vertelt de CEO van Breitling. "Een analoog horloge is een lifestyle-item."
...

Wanneer ik Georges Kern in een Brussels hotel ontmoet, loopt hij achter op schema. Op weg van Antwerpen zat hij een uur vast in de file en zijn lunch heeft hij in ijltempo moeten verorberen. Om de rest van zijn drukke schema te volgen kan hij uiteraard op zijn horloge kijken. "Maar de tijd dat je een horloge koopt om de tijd op af te lezen, is voorbij", vertelt de CEO van Breitling. "Een analoog horloge is een lifestyle-item." Kern groeide op in Düsseldorf als telg van een juweliersfamilie. Hij studeerde politieke wetenschappen en economie. Aanvankelijk werkte hij voor Kraft Jacobs Suchard. In 1992 begon hij bij Tag Heuer aan een steile carrière in de horloge-industrie. Na een passage bij Richemont, het Zwitserse concern dat Cartier, Panerai en Jaeger-Lecoultre in portefeuille heeft, werd hij in 2002 de CEO van IWC, dat hij weer op de kaart zette. In 2016 kreeg hij alle horlogemerken van Richemont onder zijn hoede. En in juli 2017 verraste hij de horlogewereld toen hij CEO en mede-eigenaar van Breitling werd. "Er blijven maar vier onafhankelijke horlogemerken over: Audemars Piguet, Patek Philippe, Rolex en Breitling", zegt Kern. "Het gebeurt niet vaak dat een ervan op de markt komt. Toen de private-equitygroep CVC Capital Partners de aandelen van de familie Schneider overnam, kreeg ik de kans mee aan boord te stappen. Soms zit het lot mee. Breitling was een succesvol familiebedrijf met een wereldwijde reputatie. Het beschikt over een werkbare kritische massa. Met kleine merken ben je niets. Je hebt voldoende cashflow nodig, en winst om in je merk te kunnen investeren." In geen tijd ontwikkelde Kern een nieuwe strategie voor het ingeslapen Zwitserse horlogemerk, dat de voorbije twintig jaar alleen robuuste pilotenhorloges had uitgebracht. "We hebben beslist terug te keren naar het verleden. Breitling bestaat 130 jaar en hield zich in het verleden niet alleen bezig met lucht, maar ook met de elementen aarde en water. Ook die maken deel uit van ons DNA. Vandaar de herlancering van onderwaterhorloges. Al blijft de luchtvaart een belangrijke inspiratiebron." "Daarnaast kozen we voor een duidelijke segmentering. Breitling kampte met visuele verontreiniging. Zelfs ik, iemand uit de branche, kon de lijnen niet meer uit elkaar houden. Voor de pilotenhorloges hebben we bijvoorbeeld teruggekeken naar de modellen van de jaren dertig, toen de burgerluchtvaart opkwam. De nieuwe Avenger is daarvan een voorbeeld. We ontwikkelden drie werelden met telkens een duidelijke esthetische segmentering. Tegen eind dit jaar moet de hele collectie op punt staan." "En dan is er nog ons brandconcept: modern retro. Dat moet je niet verwarren met vintage, want dat wil zeggen oud en bestoft. Nee, onze producten, onze boetieks en onze communicatie ademen een losse retrostijl. We plukken dingen uit het verleden, maar we willen geen oude horloges heruitbrengen. We zijn een hedendaags merk, maar verpakt in een retrojasje. Zulke ankerpunten heb je nodig, zeker in een digitale wereld met een overkill aan stijlen." Volgens Kern is de luxe-industrie de jongste jaren ingrijpend veranderd. "We spreken van inclusive luxury in plaats van exclusive luxury. Anders dan de traditionele horlogemerken kiezen wij voor een relax, cool en toegankelijk imago. De drempel naar onze boetieks mag niet te hoog zijn. De uitdaging bestaat erin nieuwe klanten te winnen en tegelijk de oude te behouden. Het helpt natuurlijk dat onze horloges niet peperduur zijn. We bevinden ons op een sweet spot, het segment van de horloges tussen 3000 en 8500 euro. Oké, de concurrentie is niet gering, maar het is de grootste markt. Je vist waar de meeste vissen zitten, niet?" "Dat jongeren geen interesse meer hebben in analoge horloges omdat ze in een digitale wereld leven, is fout. Het probleem is niet het analoge horloge, maar welk soort analoog horloge. Als je hetzelfde uurwerk op de markt brengt als twintig jaar geleden, heb je een probleem. Het moet een cool imago hebben. Vandaar dat wij samenwerken met surfkampioen Kelly Slater, acteur Brad Pitt en het Britse motormerk Norton. We kiezen voor thema's die cooler zijn dan pakweg tennis of golf." "In een tijd dat je overal het uur kunt aflezen, moet je niet komen aanzetten met een analoog uurwerk als tijdsinstrument. Een analoog horloge blijft een handgemaakt product: een hedendaags en cool kunstwerk dat past bij je levensstijl. Vandaar dat het product, de stijl en de communicatie juist moeten zitten." "Van digitale horloges heb ik geen schrik. Smartwatches zijn gadgets waarmee je ook gaat sporten. Wij spelen in een andere markt. Ik lees dat Apple meer smartwatches verkoopt dan Zwitserland horloges. Alsof je een fles water kunt vergelijken met een fles Château Lafite. We leven in een geglobaliseerde, digitale wereld. Tegenwoordig bestaat de wereld uit community's: die van de Aston Martin-rijders, de Chanel-girls, de dragers van Hermès-tassen enzovoort. Logischerwijze bestaat er ook een community van Breitling-fans." Ook de distributie en de verkoop heeft Kern aangepakt. Hij bracht Breitling in Azië op de markt en zet in op digitalisering, zowel voor de marketing als de verkoop. "In de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Zwitserland en China hebben we een webshop. De markt is in die landen rijper dan op het continent. Europa is traditioneler, ook in distributie. Hier zijn we bovendien mega gebeiteld. De toestand was niet dramatisch. In China moesten we urgenter schakelen en gingen we een partnerschap aan met de e-commercegigant Alibaba. We betraden de Chinese markt laat, maar dat is niet erg, want de markt verandert daar nog razendsnel." Toen Kern het roer van Breitling overnam, snoeide hij hard in het aantal verkooppunten. "We sloten 52 verkooppunten en er volgen nog 100 tot 150 sluitingen, zeker in Europa. In België blijven 27 verkooppunten over, maar dat worden er zeker nog minder. België is een minimarkt, maar een goede markt. Fysieke winkels blijven trouwens belangrijk, zelfs voor Chinese millennials, bleek onlangs uit een studie van McKinsey. 70 procent van de koopbeslissingen valt door toedoen van de digitale media, maar dat wil niet zeggen dat je 70 procent e-commerce krijgt." Volgens Kern werpt de nieuwe strategie al vruchten af. "Ik kan rekenen op een uitstekende investeerder, die me mijn gang laat gaan. Bovendien reageert die aandeelhouder extreem snel als ik een vraag of een probleem heb. Er bestaan veel vooroordelen over investeringsfondsen, die bedrijven uitpersen als citroenen of herstructureren. Ik heb CVC overtuigd dat ze daarvoor niet met mij in zee moesten gaan. Ik ben geen consultant, maar een merkenbouwer. Ik wil de wereld veroveren." "Daarnaast heb ik een fantastisch team. Mijn directieleden komen allemaal uit de sector, en ze zijn zelf medeaandeelhouder. Het heeft natuurlijk voordelen als je al lang meedraait. Ik ken de mensen, en vooral: zij kennen mij. Ik heb 30 à 35 personen opgebeld en ze zijn allemaal gekomen. Een headhunter had ik niet nodig." Wat de toekomst brengt? "Vergelijk het met voetbal. We hebben een nieuw spel ontwikkeld, nieuwe spelers aangetrokken en de eerste wedstrijden hebben we gewonnen. We weten dat we goed zijn en nu willen we doorstoten naar de Champions League. Wat we in gang hebben gezet, moeten we voort implementeren. In ons productportfolio zullen we de volgende maanden en jaren nog meer segmenten aanboren. Breitling was een sterk merk in damessporthorloges in de jaren tachtig tot 2000, daar zetten we zeker op in. De pijplijn zit vol."