Het interim-management is sinds juni 2021 indrukwekkend aan het stijgen. Tegenover het coronajaar 2020 ging de omzet van de sector in België met 7,8 procent vooruit, blijkt uit cijfers van de hr-federatie Federgon. In vergelijking met de periode voor de pandemie is er een toename met 1,05 procent. De omzet van de sector komt nu boven 130 miljoen euro. Tien jaar geleden was dat 100 miljoen, terwijl de markt van de interim-managers in 2017 maar goed was voor 63 miljoen euro. Er zijn geen exacte cijfers over de omvang van de Belgische markt. In tegenstelling tot de uitzendmarkt is het interim-management minder gereguleerd en zijn er geen verplichtingen voor de rapportering.
...

Het interim-management is sinds juni 2021 indrukwekkend aan het stijgen. Tegenover het coronajaar 2020 ging de omzet van de sector in België met 7,8 procent vooruit, blijkt uit cijfers van de hr-federatie Federgon. In vergelijking met de periode voor de pandemie is er een toename met 1,05 procent. De omzet van de sector komt nu boven 130 miljoen euro. Tien jaar geleden was dat 100 miljoen, terwijl de markt van de interim-managers in 2017 maar goed was voor 63 miljoen euro. Er zijn geen exacte cijfers over de omvang van de Belgische markt. In tegenstelling tot de uitzendmarkt is het interim-management minder gereguleerd en zijn er geen verplichtingen voor de rapportering. "De voorbije zeven jaar was de vraag naar interim-managers bij Belgische bedrijven nooit zo groot", stelt Steven Cornand vast, het hoofd interim-management van het advieskantoor BDO en de ex-voorzitter van de interim-managementcommissie bij Federgon. "Door corona was er een dip, maar dat heeft niet geleid tot een stop in de opdrachten zoals bij eerdere crisissen. Thuiswerk was verplicht en de meeste interim-managers konden op die manier blijven werken. Er waren wel vertragingseffecten. Opdrachten werden na verloop van tijd niet meer vernieuwd omdat de economie trager begon te draaien. Maar dat is gradueel verlopen. Vanaf pakweg Pasen vorig jaar trok de markt weer aan en vanaf de zomer was het weer business as usual." De stijging is niet alleen het gevolg van de aantrekkende economie. Er wordt ook makkelijker dan vroeger beslist interim-managers en freelancers in te zetten. De rol van de interim-manager is in de loop van de jaren ook veranderd. Vroeger was een interim-manager een ex-kaderlid of senior manager uit een bedrijf die voor tijdelijke opdrachten op directieniveau werd ingezet. Vandaag worden ook meer freelancers ingezet in het middenmanagement of in expertenrollen. Bedrijven zien een interim-manager niet langer enkel als een quick fix in een bedrijf of als een noodoplossing in crisisperiodes of wanneer iemand voor lange tijd wegvalt. Cornand: "Er is vooral vraag naar begeleiding van een bedrijf in transitie. De interim-manager helpt de uitdagingen van deze tijd aan te pakken, zoals de stijgende inflatie en klimaatperikelen. Hij helpt ook de ESG-score van het bedrijf te verhogen, door een sparringpartner van een manager te zijn om een volgende stap te zetten. De interim-manager is iemand die net als een businessconsultant een injectie van kennis meebrengt, maar die ook de handen uit de mouwen steekt en meewerkt aan de realisatie van die adviezen." Door de stijgende vraag en de grote variatie aan opdrachten is het profiel van de interim-manager sterk geëvolueerd. Vroeger was dat vaak iemand die rond zijn vijftigste zijn baan verloren had, niet direct werk vond en dan maar zelfstandig interim-manager werd. Starten vanuit een negatieve keuze is nooit ideaal. Dat gebeurt steeds minder omdat de markt meer matuur is. Nu zijn het vaak mensen die op een bepaald moment genoeg hebben van hun klassieke kaderfunctie en besluiten als interim-manager voort te gaan. Sommigen kiezen in het midden van hun loopbaan voor interim-management omdat ze zo een extra professionele boost krijgen. Cornand geeft het voorbeeld van een master toegepaste economische wetenschappen die in een fiduciaire had gewerkt en CFO wilde worden. "Hij koos eerst voor een reeks interim-managementopdrachten, om zich daarna te katapulteren in zijn carrière. Hij heeft in vijf jaar een loopbaan van tien jaar samengebald." De verjonging van het management maakt dat ook interim-managers jonger instappen en vroeger als volwaardig worden gezien. Twintig jaar geleden bestond een managementcomité typisch uit vijftigers en zestigers. "Mensen laten zich graag omringen door gelijken. Een interim-manager van 65 jaar plaatsen in een directiecomité van veertigers kan, maar is geen garantie op succes. Al is iemands leeftijd nooit een criterium natuurlijk", weet Steven Cornand uit ervaring. "Hetzelfde geldt voor gender. Er zijn steeds meer vrouwelijke interim-managers en dat is goed. Maar anderzijds mag gender geen factor zijn. We kijken naar de competenties waar klanten om vragen." Gaat een interim-manager bij een nieuwe opdracht steevast in dezelfde sector aan de slag? "Bedrijven vragen vaak een copy-paste. Ze hebben graag iemand uit de sector die het liefst lijkt op de vorige, die de baan al in de vingers heeft en het misschien zelfs beter kan. Aan de andere kant probeer ik mijn klant te verrassen met een profiel dat hij niet verwacht, bijvoorbeeld iemand uit een andere sector. Ik heb ooit iemand in een uitgeversbedrijf binnengebracht die uit de branche van de fast moving consumer goods kwam. Dat was een match, want het feit dat een potje yoghurt beter verkoopt naargelang de plaats in het rek is ook toepasbaar op een tijdschrift. Ik maak een selectie en ga naar een bedrijf met maximaal drie kandidaten. Het bedrijf verwacht goede, passende kandidaten, maar daar mag weleens iemand met een tegendraads profiel bij zitten." Van interim-managers wordt vaak gedacht dat ze enkel opdrachten op het topniveau doen, als een soort tijdelijke CEO of COO. Uit cijfers van Federgon komt een ander beeld naar voren. Opdrachten in algemeen management maken slechts 5 procent van de markt uit. Interim-managers worden voor meer dan de helft van de opdrachten voor financiële functies ingehuurd. Daarna volgen hr-opdrachten. Verder zijn er nog interim-managementopdrachten in logistiek en productie (8,5%), verkoop en marketing (4,4%) en ICT (3,6%). Dat betekent dat er meer bemiddelaars op de markt zijn om aan die brede vraag te beantwoorden. "Toen ik in 2008 begon te werken, had ik twaalf tot vijftien concurrenten. Nu misschien wel 250", zegt Steven Cornand. "Wij werken met een pool van 4.000 kandidaten. Die kritische massa is nodig om op alle vragen een gepast antwoord te kunnen geven." In deze tijden van algemene krapte is de verleiding groot om te kiezen voor een interim-manager die later vast in dienst kan komen bij een bedrijf. "Die boodschap hoor ik vaak. Een bedrijf zoekt iemand voor een vaste baan en vindt die niet. Dan neemt het maar een interim-manager met wie het kan beginnen. Misschien kan het die daarna vast aanwerven. Wij worden dus benaderd als een instroomkanaal", stelt Steven Cornand vast. "Dat is geen onlogische redenering en we kunnen daar voor een stuk in meegaan. Maar het is zeker geen wonderoplossing die overal toepasbaar is. Een interim-manager kiest doelbewust voor een nomadisch professioneel bestaan, is zelfstandig en richt een eigen vennootschap op. Als een bedrijf vraagt om zich blijvend te binden, zien onze kandidaten dat meestal niet zitten. De vraag krijgen om op de payroll te staan betekent vlug het einde van het verhaal." Een laatste boodschap die consultants als Steven Cornand aan bedrijven meegeven: "De krapte heeft de prijs van de interim-manager opgetrokken. Met de inflatie erbij maken de dagvergoedingen serieuze sprongen. Het is aan ons als bemiddelaar om dat te managen, want de klanten willen niet altijd zomaar meer betalen."