Rudy Moenaert stuurde mij een verontrustend artikel uit Strategic Management Journal ( SMJ), een van de meest invloedrijke tijdschriften uit het vakgebied. Wat The Lancet is voor de geneeskunde is SMJ voor experts in strategie. Aan de titel ( Using meta-analytic structural equation modeling to advance strategic management research: guidelines and an empirical illustration via the strategic leadership-performance relationship) merkt u al dat het niet bepaald voor de leek is geschreven. Iedereen zijn geheimtaal. Het artikel is gericht op mensen met een gevorderde kennis van statistiek, en ik heb diep in mijn geheugen moeten tasten om de hoogstandjes - min of meer - te vatten.
...

Rudy Moenaert stuurde mij een verontrustend artikel uit Strategic Management Journal ( SMJ), een van de meest invloedrijke tijdschriften uit het vakgebied. Wat The Lancet is voor de geneeskunde is SMJ voor experts in strategie. Aan de titel ( Using meta-analytic structural equation modeling to advance strategic management research: guidelines and an empirical illustration via the strategic leadership-performance relationship) merkt u al dat het niet bepaald voor de leek is geschreven. Iedereen zijn geheimtaal. Het artikel is gericht op mensen met een gevorderde kennis van statistiek, en ik heb diep in mijn geheugen moeten tasten om de hoogstandjes - min of meer - te vatten. Het onderzoek vat niet minder dan 208 gepubliceerde studies samen volgens een nieuwe, erg gesofisticeerde methode, en vertegenwoordigt welgeteld 495.638 observaties. De vraag focust op een van de belangrijkste vragen uit het strategieonderzoek: hoe sterk is het verband tussen je topstructuren en je resultaten? Iedereen kent de klassieke pleidooien: stel een sterke CEO aan, want leiderschap maakt het verschil, zorg voor een sterk en vooral divers topmanagementteam, hou je team en dus ook je raad van bestuur voldoende klein en slagvaardig, want grote groepen werken niet, ze houden zitting. Eindelijk kon ik weten of ik in mijn boek Bye bye management toch niet wat overdreven had. Daarin stelde ik zonder blikken of blozen dat al die topprocessen de facto institutionele mythes zijn, vormen van bijgeloof, zoals we zonder veel schroom ook maar blijven geloven dat kleine klassen altijd beter zijn voor onze schoolgaande jeugd. Maar klopt dat wel? Is je kind echt beter af in een klas van 15 dan in een klas van 22? Is dat ooit bewezen? Dat voelt wel zo, maar is dat ook zo? En wat leert ons het artikel? Het resultaat van het statistisch geweld, gepubliceerd in een toptijdschrift, is gewoonweg ontnuchterend. Geen enkele variabele, variërend van ervaring in de baan ( tenure) van de CEO tot heterogeniteit van het topmanagementteam heeft ook maar enig verband met de resultaten van het bedrijf. Er is één uitzondering: de grootte van de raad van bestuur en de grootte van het topmanagementteam. Let op, die verbanden zijn uitzonderlijk zwak, we spreken hoogstens over enkele procenten. Er blijft minstens 95 procent onverklaard. Als ik de tabellen en de grafieken in enkele lijnen moet samenvatten, doe ik dat als volgt: je topmanagementteam en je board zullen de bedrijfsresultaten positief beïnvloeden als ze beide sterk zijn. Maar een CEO die lang aan de macht is, onderdrukt dat effect. Leg zeker niet al je eieren in de leiderschapsmand! Op zijn beurt zal een sterk, divers topmanagementteam pas mogelijk zijn als de raad van bestuur vrij groot is. Je kan dat in één zin samenvatten: de kans op vriendjespolitiek is het grootst in kleine groepen, waar de CEO zich een stevige machtspositie heeft weten te verwerven. Dat komt misschien wel de CEO en zijn vriendjes, maar niet het bedrijf, ten goede. Als ik dat combineer met een ophefmakende studie die aantoonde dat vleien en niet kritisch zijn dé factoren zijn om herbenoemd te worden in een raad van bestuur, keren we zonder meer terug naar het aloude plaatje: dé vijand van het management is politisering. Dat was ook de teneur van de schitterende studie van McKinsey, LSE en Stanford en dat was ook het mantra van dé manager van de voorbije eeuw, Jack Welch van General Electric. Maak de verschillen superduidelijk tussen wie echt meerwaarde biedt en wie er de kantjes van af loopt. Vreemd genoeg was dat ook de basisboodschap van de allereerste moderne managementdeskundige, Frederick Winslow Taylor: zet je juiste man, niet je beste vriendje, op de juiste plaats. Dat geldt dus ook voor je topmanagement en je raad van bestuur: benoem niet je vriendjes! Het enige punt waar ik Taylor zou willen bijsturen is: zorg voor de juiste vrouw/man op de juiste plaats. En laat de politiek ver buiten de bedrijfsmuren.