Jarenlang was de beursgenoteerde mode- en schoenenketen FNG - bekend van onder meer de merken Brantano, CKS, Claudia Sträter, Fred & Ginger en Van Hassels - een van de meest spraakmakende ondernemingen in ons land. De media droegen CEO Dieter Penninckx op handen, want hij was altijd wel goed voor een sappige quote. Als hoofdaandeelhouder van de voetbalclub KV Mechelen kreeg hij extra aandacht.
...

Er is iets vreemds met de balansen van FNG Group tussen 2009 en 2015. De voorloper van het latere FNG zag zijn geconsolideerde omzet in die zes jaar bijna verzesvoudigen: van 41 miljoen naar 242,5 miljoen euro. Ook het aantal winkels in België groeide explosief. In 2008 waren het er achttien, vooral winkels van het eigen merk Fred & Ginger. Eind maart 2014 telde de groep er al 77. De merken, die al dan niet via overnames waren vergaard, moesten snel groeien. Van Hassels, toen vooral een specialist in communiekledij, was eind 2008 overgenomen. Een jaar later deed de groep een reuzensprong met de inlijving van het kindermerk CKS. De slechte ervaringen van de verkopers kon u lezen in de vorige twee afleveringen van de reeks over FNG. In 2012 werd weer een eigen merk gelanceerd, Baker Bridge. Daarna kwamen de overnames van de Nederlandse merken Claudia Sträter en Expresso. Elk van die zes merken kreeg zijn eigen winkels. Op basis van de groeiplannen van FNG Group oogde de markt heel beloftevol. In een interview in juni 2012 met De Tijd bewierookte FNG-topman Dieter Penninckx de eigen groei. "Ik begrijp de mensen niet die klagen over het ondernemersklimaat. Je maakt zelf het verschil. Uiteraard zijn er verliezers, maar wij bewijzen dat er in alle omstandigheden - altijd - ook winnaars zijn." In oktober dat jaar klopte Penninckx zich nogmaals op de borst. "Ik zit nu acht jaar in deze business en in die acht jaar heb ik al vaker moeten horen dat het slechte tijden waren dan dat het goede tijden waren. Maar wij zijn in die tijd wel gegroeid van drie naar meer dan 500 medewerkers. Meer nog, ik geloof dat de crisis net kansen biedt." Alleen: België was geen succes. De onstuimige groei van de geconsolideerde omzet was hoofdzakelijk het gevolg van drie overnames in Nederland. In eigen land ging de omzet nauwelijks vooruit. Een analyse van de cijfers is weliswaar moeilijk, want tussen 2008 en 2014 veranderde het boekjaar maar liefst vijf keer van datum (zie tabel FNG Group: evolutie van de omzet). Er was de plotse sprong vooruit in het negentien maanden tellende boekjaar 2009-2010, vooral door de overname van CKS. Maar vanaf het boekjaar 2010-2011 (twaalf maanden) maakte FNG Group vooral pas op de plaats. In het tot 20 maanden verlengde boekjaar van augustus 2011 tot eind maart 2013 daalde de omzet in eigen land, op basis van de gemiddelde omzet per maand. In het boekjaar 2013-2014 (eveneens twaalf maanden) lag de omzet in België nauwelijks 900.000 euro hoger dan in 2010-2011. Terwijl FNG Group in die periode nog eens zeventien winkels opende in België, wat het totaal met 28 procent deed stijgen. Bovendien haalde FNG maar bijna de helft van zijn omzet in België via zijn eigen winkels. Het verkocht zijn kleding ook via zelfstandige winkeliers. Een West-Vlaamse textilien herinnert zich hoe zijn vertegenwoordigers nauwelijks klanten zagen in de winkels van FNG Group. Fons Temmerman had dezelfde ervaring. Hij richtte jarenlang de etalages van de winkels voor het merk Van Hassels in. Om de twee tot drie weken werden de kleren in de etalage herschikt of er kwamen nieuwe modeartikels. "Dat merk verkocht gewoon niet. Als je urenlang in de etalage bezig bent, zie je toch wel wat er verkocht wordt", zegt Temmerman. "Ik was per winkel een halve tot een hele dag bezig. Ik heb ook nog twee kledingzaken uitgebaat. Ik weet dus wel hoeveel volk je binnen moet krijgen om rendabel te zijn. Die mannen van FNG hadden weinig voeling met het product, mode en kledingwinkels. Van Hassels was een specialist in communiekleding, en net dat segment hadden ze opgedoekt. Terwijl het communieseizoen iets was waaraan het bedrijf zich kon optrekken. Bovendien mag een communie nog iets kosten. Waarom hadden ze zoveel winkels nodig? Die lagen bovendien op dure plaatsen. Het is niet zo dat de kleding niet goed was, maar ze was iets te duur. Als ze er meer verstand van hadden gehad, was het misschien wel gelukt." FNG Group wilde snel vooruitgaan in België, maar had nauwelijks ervaring. De winkelketens die in België een vergelijkbare groei neerzetten, zijn een uitzondering. ZEB is een bijvoorbeeld. De dochter van Colruyt Groep heeft zeventig winkels. Maar gedelegeerd bestuurder en oprichter Luc Van Mol nam wel de tijd voor die groeisprong: "Ik ben gestart in 1993. Het heeft lang geduurd voor ik vijf winkels had, tot in 2008. Ik heb in die eerste jaren veel fouten gemaakt. Maar tussen 2008 en 2014 zijn we gegroeid van vijf naar vijftig winkels. Wij hadden de operationele ervaring voor die sprong. We hadden het gevoel dat we er waren. We hadden iets gevonden en we konden het uitrollen. Vandaag openen we bijna probleemloos tien winkels per jaar. Maar als ik in 2010 tien winkels wilde openen, kraakte en kreunde mijn organisatie. Het was geen kamikazetocht. Het was allemaal goed berekend." Geen enkele andere grotere keten koos voor een pijlsnel groeimodel. Een van de grootste spelers is Claes Retail Group uit Houthalen, bekend van de merken JBC en Mayerline. Het aantal JBC-winkels steeg in de periode 2009-2014 met 26, naar 128. De omzet ging van 155 naar 215 miljoen euro. Het was een consistente groei, geen sprong vooruit. Hetzelfde geldt voor de keten Bel & Bo. Het aantal winkels van de West-Vlaamse groep steeg in diezelfde periode van 66 naar 90. Ook daar was de groei gespreid over jaren. "Wij voeren als familiebedrijf een andere strategie", vindt Charlotte Delfosse, verkoopdirecteur en dochter van gedelegeerd bestuurder Michel Delfosse. "Wij financieren onze groei met eigen middelen. Wie op heel snel wil groeien, heeft externe financiering nodig. Dat is een risicovollere groei. Operationeel is een snelle uitbreiding heel zwaar." Terre Bleue in het Oost-Vlaamse Nazareth is met zestien eigen winkels een maatje kleiner. Ook daar horen we hetzelfde verhaal. "We zijn in 2004 begonnen met één boetiek. Langzaam groeien was een bewuste keuze", duidt gedelegeerd bestuurder Peter Perquy. "We zijn een familiebedrijf en we willen enkel groeien in functie van onze langetermijndoelstellingen. Te snel groeien kan gevaarlijk zijn. Je maakt altijd wel ergens een fout. De keuze om snel veel winkels te openen is niet slecht. Maar de snelle groei van FNG Group, in aantallen winkels, lijkt me vrij uniek. Het bedrijf had nu eenmaal een agressieve expansiestrategie. Wij zouden nooit zo snel zoveel winkels hebben geopend." Al even opmerkelijk is de geringe omzet van de winkels van FNG Group. In het boekjaar 2010-2011 haalde een winkel een gemiddelde jaaromzet van 335.000 euro. Precieze cijfers voor het boekjaar 2013-2014 zijn er niet meer. De beursgenoteerde FNG Group meldde enkel dat de winkelverkoop goed was voor 54 procent van de omzet. Maar de gemiddelde omzet per winkel moet in dat boekjaar bijna zeker zijn gedaald, want het aantal winkels (van 60 naar 77) steeg sneller dan de omzet in België (iets meer dan 2%). "Die omzet is aan de lage kant", vindt Peter Perquy. "FNG Group had winkels op drukke plaatsen in Antwerpen, Gent en Knokke. Daar zijn de huurlasten beduidend hoger. Wij halen toch gemakkelijk een half miljoen euro omzet per winkel. Elke winkel moet bij ons rendabel zijn." De winkels van Terre Bleue zijn gemiddeld 150 tot 200 vierkante meter groot. Bij FNG Group hadden de CKS-winkels dezelfde oppervlakte. De Fred & Ginger-winkels waren kleiner, met ongeveer 100 vierkante meter per winkel. Ook de omzet in de Mayerline-winkels was beduidend hoger. Het filiaal van Claes Retail Group heeft eveneens een gemiddelde oppervlakte van 150 à 200 vierkante meter. Via zijn 45 winkels haalde het bedrijf 36 miljoen euro eigen winkelomzet in het boekjaar 2013-2014. Het merk is weliswaar hoger gepositioneerd. "Mayerline zit duidelijk in het hogere marktsegment en mikt op een ouder publiek", duidt gedelegeerd bestuurder Bart Claes. De kledingketen Damart, goed voor 56 winkels met een gemiddelde oppervlakte van 200 vierkante meter, doet het nog beter. "De gemiddelde Damart-winkel draait iets meer dan 1 miljoen euro omzet. Dat is veeleer uitzonderlijk", duidt algemeen directeur Filiep Blontrock. "Een omzet van 335.000 euro per winkel, zoals bij FNG Group, is niet uitzonderlijk laag. Je moet dan wel de kosten perfect beheersen en die heel laag houden. Zo niet wordt het bijzonder moeilijk om rendabel te zijn. Dat zijn cijfers die ook voorkomen bij zelfstandige uitbaters zonder of bijna zonder personeel. Bovendien zijn ze zelf dan meestal eigenaar van de winkel en hebben ze nagenoeg geen andere kosten." "Een gemiddelde omzet van 335.000 euro voor die oppervlakte heb ik nog nooit gezien", oordeelt Luc Van Mol van ZEB. "Dat is veel te laag om rendabel te zijn. Dan haal je hooguit wat winst, als je als zelfstandige zelf in de winkel staat en alles zelf doet, schoonmaken inbegrepen. Je zag op de een of andere manier in hun winkels dat de passie er niet was. De basisstiel van winkeltje spelen ¬ en dat is absoluut niet pejoratief bedoeld ¬ is kunnen werken met mensen, aandacht hebben voor mensen, de passie voor mode. Een winkel aantrekkelijk maken is vakmanschap en mode is een moeilijk vak. Zou het kunnen dat het bij FNG Group vooral rond spreadsheets draaide, en niet zozeer rond de passie voor mode en winkels?" Ignace Van Doorselaere is sinds 2017 de CEO van de pralinemaker Neuhaus. Van 2003 tot 2016 leidde hij de beursgenoteerde lingerieverkoper Van de Velde. Als de winkels van FNG Group al rendabel waren, was de winst mager, luidt zijn oordeel. "Een groei van het aantal winkels betekent niet zoveel. Wat telt, is de rendabiliteit en de omzetgroei per winkel. Winkels openen is vaak de vlucht vooruit nemen. Maar groei zonder rendabiliteit is een paard van Troje. Uiteindelijk stort een bedrijf in onder zijn eigen gewicht." Groeien is voor Van Doorselaere niet een synoniem van groter worden, maar van beter zijn. "Daardoor word je vervolgens automatisch groter, maar dus heel duidelijk in die volgorde. FNG Group onderscheidde zich te weinig van haar concurrenten. Ze had geen merken, maar vooral namen. En namen betekent veel impulsaankopen. Je hebt geen prijskracht, je moet altijd meedoen als er prijsdruk is. Daarnaast moet je een systeem bouwen dat goedkoper is. Dat moet je in de prijs aan de klant kunnen doorrekenen, waarbij je toch nog winst kunt maken. FNG Group had geen van beide."