Collibra loopt een parcours waar de meeste Belgische softwarebedrijven alleen maar van kunnen dromen. Volgens het gerenommeerde onderzoeksbureau Gartner is Collibra een leader, een pionier en een uitblinker in data governance: het beheert data en maakt die toegankelijk, en het ziet toe op de kwaliteit en de correcte verwerking ervan.
...

Collibra loopt een parcours waar de meeste Belgische softwarebedrijven alleen maar van kunnen dromen. Volgens het gerenommeerde onderzoeksbureau Gartner is Collibra een leader, een pionier en een uitblinker in data governance: het beheert data en maakt die toegankelijk, en het ziet toe op de kwaliteit en de correcte verwerking ervan. De grootste banken ter wereld zijn klant. Battery Ventures, een fonds dat behoort tot de wereldtop, en Iconiq Capital, een vermogensbeheerder die onder meer Mark Zuckerberg en andere techmiljardairs onder zijn klanten mag rekenen, investeerden in twee rondes meer dan 100 miljoen dollar in Collibra. "Maar we zijn geen instantsucces", zegt de 33-jarige CEO en medeoprichter Felix Van de Maele. "Collibra bestaat deze zomer tien jaar. Eigenlijk gaat het pas sinds een jaar of drie echt hard. Van onze bijna 300 medewerkers zijn bijvoorbeeld honderd minder dan een jaar bij ons aan de slag." In een interview met Trends blikt hij terug op de mijlpalen van het onwaarschijnlijke parcours van Collibra. "Collibra is een spin-off van de VUB. Ik was de minst academische van de vier oprichters. Stijn Christiaens, Pieter De Leenheer en Damien Trog doctoreerden aan de vakgroep computerwetenschappen over semantische technologie (informatie structureren zodat de software ze beter kan interpreteren, nvdr). Ik was enkele jaren jonger. Nadat ik mijn diploma had behaald, deed ik wat onderzoek voor de vakgroep, maar een doctoraat zag ik niet zitten. Ik wilde iets maken. Tijdens mijn master las ik Founders at Work, een boek over techondernemers in Silicon Valley. Dat vond ik zeer inspirerend." "Daarom besloot ik een jaartje Vlerick te studeren en tegelijk Collibra voor te bereiden. De andere oprichters en ik spraken op mijn kot in Gent bij een pizza af wie wat zou doen. Iedereen was 'chief iets', maar dat stelde niet veel voor. Intussen is dat natuurlijk veranderd. Eigenlijk volgde elk zijn interesses." "We hebben in dat jaar ook ons eerste businessplan geschreven. Bij mijn inschrijving aan Vlerick had ik al gezegd dat ik niet altijd aanwezig zou kunnen zijn, omdat ik bezig was met een start-up, maar dat ik geen uitzondering wilde. Uiteindelijk heeft Vlerick mij moeten laten zakken. Ik had het geëiste percentage aanwezigheden niet gehaald. Ik heb niet omgekeken, want in de zomer van 2008 hebben we Collibra opgericht." "De naam is een samenvoeging van collaboration, equilibrium en library, woorden die ons eerste idee omschreven. Het is ook een verwijzing naar de kolibrie. Wij zouden ons als start-up tegenover giganten zoals SAP en Oracle even vinnig gedragen als dat vogeltje. Het was onze werknaam, we wilden Locus als officiële naam. Maar dat leunde te dicht aan tegen Locutus, een ander Belgisch softwarebedrijf." "In het oorspronkelijke businessplan stond het woord 'governance' al, maar we dachten nog veel te ruim. Bovendien concentreerden we ons op het verkeerde probleem. We gingen voor een betere integratie van data. Het is bijvoorbeeld vaak een hele klus om data van het ene programma naar het andere te exporteren. Uit de gesprekken met potentiële klanten bleek dat zij die technische afhandeling wel opgelost kregen en dat ze vooral interesse hadden in de manier waarop wij al die processen voor data in een model goten. We hebben er een jaar over gedaan om onze strategie te wijzigen en die technische integratie te laten vallen. Dat was de juiste beslissing en we hebben die enkel genomen omdat we ons idee meteen probeerden te commercialiseren." "Onze eerste echte klant was het Vlaamse ministerie van Onderwijs en Vorming. Later kwam er nog een project voor een ander Vlaams departement bij. Ik zou er direct weer voor kiezen de overheid als klant te hebben in plaats van een subsidie te krijgen. Met een subsidie waren we ons eigen ding blijven doen, nu moesten we wel luisteren. Het contract verliep via EDS Telindus en het was een voorproefje van hoe lang en complex verkopen aan grote bedrijven is." "Het was duidelijk dat we met onze voorgeschiedenis als onderzoekers te weinig verkoopervaring hadden. Daarom hebben we via een headhunter Benny Verhaeghe aangetrokken. Hij werkte voor Microsoft. We rekenen hem ook tot de oprichters. Dankzij hem is Collibra is gegroeid van 0 naar 20 miljoen euro omzet. Het begin van die curve is het moeilijkste werk. Benny heeft daar heel veel voor gegeven. Hij vloog nog meer dan ik heen en weer naar de Verenigde Staten en logeerde daar in crappy hotels of airbnbs, iets beters konden we ons niet veroorloven. Hij werkt niet meer bij Collibra, vorig jaar heeft hij beslist iets anders te gaan doen." "Het heeft ongeveer vier jaar geduurd om 1 miljoen euro omzet te halen. Voor mij is dat de eerste fase, waarin we hebben bewezen dat ons idee juist zat. Vier jaar is lang, maar we waren eigenlijk te vroeg voor de markt. Daardoor hadden we ook tijd om te leren. We waren toen ook een traditioneel softwarebedrijf. Klanten installeerden het op hun systemen, met een eeuwigdurende licentie. Daardoor zouden we al na enkele jaren winstgevend zijn, we kregen direct alle cash van een contract binnen." "Ons startkapitaal kwam van de VUB en van de GIMB (de investeringsmaatschappij van het Brusselse Gewest, nvdr), maar in 2012 hadden we geld nodig om verder te kunnen investeren. Een Series A (eerste grote kapitaalsronde, nvdr) was toen moeilijk voor een Belgische start-up. Je moet al omzet en klanten kunnen voorleggen. In België werden we meestal afgewimpeld. We kregen vaak te horen dat we academische broekventjes waren. Investeerders snapten niet wat ons product was of betwijfelden dat er een grote markt voor was. In de Verenigde Staten geld ophalen lukte ook niet. Uiteindelijk heeft het Nederlandse Newion 1 miljoen geïnvesteerd." "Durfkapitaal is geen gratis geld. Het komt met verwachtingen van een return, meestal via een verkoop of een andere exit. Wij hadden Collibra opgericht, maar het bedrijf was niet van ons. Dat wisten we vanaf het begin. Tony Mary (ex-VRT en ex-IBM, nvdr), een mentor van het eerste uur, hebben we voorzitter van de raad van bestuur gemaakt. Hij is dat nog altijd. Vanaf het begin hebben we ook onafhankelijke bestuurders, waardoor we als oprichters al in de minderheid waren. Dat stond niet in verhouding met de omvang van het bedrijf, maar het zette de toon: dit bedrijf draait niet rond de oprichters." "Het techbedrijf Netapp was onze eerste Amerikaanse klant. We raakten aan de praat op een beurs. Ze hadden eigenlijk net een selectie gemaakt, maar ze wilden toch nog onze software proberen. Ze waren gecharmeerd, maar de onderhandelingen verliepen verschrikkelijk moeizaam. Hun hoofdkwartier is in Silicon Valley gevestigd en dat betekende veel nachtelijke telefoongesprekken vanuit België om de deal te kunnen sluiten. We hebben er uiteindelijk niet veel aan verdiend, maar die eerste Amerikaanse klant was een mijlpaal. Ik denk dat Netapp onze vierde of vijfde klant was." "We hebben onze raad van bestuur moeten overtuigen zo snel in Amerika te beginnen. We hadden twee grote argumenten. Er waren genoeg Europese softwarebedrijven die zich op Europa concentreerden, maar toch niet sterk genoeg bleken wanneer veel grotere Amerikaanse concurrenten naar hier kwamen. Bovendien waren de Verenigde Staten een veel aantrekkelijkere markt. We hadden geen tijd om bedrijven te bekeren en hen ervan te overtuigen hun dataprocessen te verbeteren. De meeste beurzen over big data vonden destijds plaats in de Verenigde Staten door en onze leads waren vooral Amerikaanse bedrijven die wel al het belang van onze software inzagen." "Ik ben in 2015 naar New York verhuisd, waar we onze Amerikaanse hoofdzetel hebben. De andere oprichters waren eerder al naar New York getrokken, Stijn Christiaens als eerste begin 2014. Het is belangrijk dat je het oprichten van zo'n kantoor niet uitbesteedt aan een hired gun, maar aan iemand met het DNA van het bedrijf. Bovendien is er in die opstart vaak geen handleiding voor een nieuwe verkoper. Verkopen is dan nog meer kunst dan wetenschap." "In 2015 haalden we 20 miljoen euro op bij Index Ventures, een bekend fonds met een enorm netwerk (het investeerde onder meer in Facebook en Skype, nvdr). Het organiseert geregeld informele bijeenkomsten voor zijn portfoliobedrijven. Tijdens een van die events zat ik aan tafel met Jerry Yang, een van de oprichters van Yahoo!, en met de persoon die bij Amazon de afdeling domotica leidt, met de virtuele assistent Alexa. Dat is inspirerend, maar eigenlijk leer je meer van de bedrijven die ongeveer in dezelfde fase zitten of die enkele jaren voorlopen. Zij staan voor dezelfde uitdagingen." "Met het geld van Index konden we de omslag maken naar een SAAS-model (softare-as-a-service, onlinesoftware met een abonnementsformule, nvdr). Dan komt het geld niet in één grote som maar in kleinere schijven binnen. Dat is op lange termijn een beter model. De klant kan elk jaar stoppen, dat houdt ons scherp." "Iedereen wil nu het verschil maken met data. De afgelopen tien jaar hebben bedrijven vaak complexe processen opgezet voor de verzameling, de verwerking en de visualisatie ervan. Die chaos willen bedrijven weer onder controle krijgen en hun inspanningen beter doen renderen, onder meer via de aanstelling van een chief data officer. De financiële crisis van 2008 heeft data governance op de agenda gezet bij banken en verzekeraars. De toezichthouders wilden meer garanties over de juistheid van de data die de financiële sector aan hen verstrekt." "Meer bedrijven evolueren sinds enkele jaren naar een offensieve houding tegenover data governance, vooral in de Verenigde Staten. De focus verschuift van controle naar waarde creëren met data, onder meer via machine learning en andere technieken van artificiële intelligentie. Bedrijven gebruiken ons platform nu meer als een soort intern Amazon voor data. Het zorgt ervoor dat medewerkers snel de juiste data vinden en kunnen gebruiken, terwijl de kwaliteit van de data gegarandeerd is." "Eind 2016 kwam er een ronde van 50 miljoen dollar, grotendeels van Battery Ventures en Iconiq Capital. Iconiq schrijft grote cheques uit, maar wel voor bedrijven die al een stuk van de weg afgelegd hebben. Eigenlijk zijn ze redelijk hands-off. Battery Ventures is een bekendere naam als het over big data gaat. We zijn ook zeer blij dat Dharmesh Thakker, een van hun general partners, in onze raad van bestuur zit. Hij investeerde in en begeleidde eerder onder meer Cloudera en MongoDB, twee succesvolle bedrijven in big data. Zijn domeinkennis over big data en zijn netwerk zijn enorm. Er gaan veel meer deuren open en bij bedrijven raken we sneller bij het topmanagement." "Eind 2017 kwamen Battery Ventures en Iconiq zelf met het voorstel extra te investeren. Ik heb wel even de markt verkend om te testen of hun aanbod marktconform was. Toen dat zo bleek te zijn, wilden we hoe dan ook graag met hen voortwerken. De verstandhouding is goed. Tijdens zulke onderhandelingen moet je altijd in het achterhoofd houden dat dit nog maar het begin is. Het is een langetermijnverbintenis, zoals een huwelijk, en misschien een verbintenis waar het nog moeilijker is om uit elkaar te gaan. Het heeft weinig zin het tijdens de onderhandelingen dan zo hard te spelen dat de tegenpartij misnoegd is." "Collibra heeft de ideale omzet voor bedrijven met ons businessmodel. We willen snel blijven groeien. Over twee, drie jaar willen we 100 miljoen dollar omzet halen." "Grotere en buitenlandse investeerders hanteren een andere definitie van succes. Zowel Iconiq, Battery Ventures als Index Ventures zag veel van zijn investeringen uitgroeien tot unicorns met een waarde van meer dan 1 miljard dollar of tot bedrijven met een succesvolle beursgang. Op raden van bestuur worden onze cijfers en onze groei vergeleken met die van de beste start-ups ter wereld. Datgene waar je nu naar opkijkt, moet over zes maanden normaal zijn. De grenzen worden voortdurend verlegd." "Start-ups worden vaak geromantiseerd, maar de realiteit is hard. Je moet er 100 procent voor leven en je gezondheid, de banden met je familie en je vrienden lijden daaronder. De emotionele rollercoaster maakt een start-up zo lastig. Het ene moment denk je de wereld te veroveren en het volgende moment vrees je af te glijden naar een faillissement. Vroeger moest ik geregeld weekends doorwerken. Nu ben ik beter omkaderd, maar mentaal blijft het lastig. Ik kan moeilijk de knop omdraaien. Ik word nog steeds de helft van de tijd al om vier wakker en dan lig ik te piekeren."