Esther Berrozpe Galindo leidt sinds begin dit jaar de luierfabrikant Ontex, waar ze sinds mei 2019 bestuurslid was. De ervaren topmanager was actief in Noord-Amerika, Europa, het Midden-Oosten en Afrika, en heeft ervaring met turnarounds. In juni verhuist ze met haar gezin van Italië naar Brussel. De tijd dringt. Onlangs verlaagde het ratingbureau Moody's de kredietwaardigheid van Ontex, met een negatieve outlook. De luierfabrikant trok in 2014 voor de tweede keer naar de beurs, tegen 18 euro per aandeel. Nu schommelt de koers rond 9 euro.
...

Esther Berrozpe Galindo leidt sinds begin dit jaar de luierfabrikant Ontex, waar ze sinds mei 2019 bestuurslid was. De ervaren topmanager was actief in Noord-Amerika, Europa, het Midden-Oosten en Afrika, en heeft ervaring met turnarounds. In juni verhuist ze met haar gezin van Italië naar Brussel. De tijd dringt. Onlangs verlaagde het ratingbureau Moody's de kredietwaardigheid van Ontex, met een negatieve outlook. De luierfabrikant trok in 2014 voor de tweede keer naar de beurs, tegen 18 euro per aandeel. Nu schommelt de koers rond 9 euro. ESTHER BERROZPE. "Ik ben ervan overtuigd dat dit bedrijf het beter kan doen. We hebben een sterke basis om op te bouwen, maar er moet veel veranderen. Dit bedrijf moet door een belangrijke transformatie worden geleid. Ik heb dat eerder gedaan, onder meer bij Whirlpool. Ik weet wat er moet gebeuren. Daarom dacht ik dat ik het beter zelf kon doen, in de plaats van als een observator aan de kant te blijven staan." BERROZPE. "We moeten focussen op verschillende domeinen. We moeten eerst onze productenportfolio vereenvoudigen. Ontex is actief op verschillende geografische markten en het werkt met diverse businessmodellen. We zullen keuzes maken. Ten tweede moeten we onze klanten weer centraal stellen. Ontex stond bekend voor zijn sterke relaties en partnerschappen met de retailers. Door onze internationale expansie zijn we dat wat verloren. We moeten meer tijd met de klanten spenderen en minder tijd in meetings. "Een derde punt is productinnovatie. We hebben een sterke technologische knowhow, maar ons innovatiebeleid is niet goed genoeg. De wereld verandert heel snel en ik ben er niet zeker van dat Ontex de trends goed heeft opgevolgd. "Ten slotte moeten we het operationele verbeteren. We maken onvoldoende gebruik van onze schaal, om tegen de beste kostprijs en met de beste kwaliteit en service te produceren. We moeten efficiënter worden. Daar ligt een grote kans voor Ontex. Ontex heeft een sterke bedrijfscultuur, maar we moeten ook aandeelhouderswaarde creëren. Onze opdracht is waarde voor al onze stakeholders te scheppen." BERROZPE. "We pellen de ui en we zullen alle lagen onder de loep nemen. In juni wil ik daarmee klaar zijn en dan zullen we communiceren over de strategie en onze ambitie voor de toekomst. Sommige beslissingen zullen uiteraard vroeger vallen." BERROZPE. "Alles is mogelijk. We kijken naar alle aspecten van de business: geografie, businessmodellen, klanten. We kijken naar de groeimogelijkheden en hoeveel inspanning het kost om daar te geraken. We zullen bepalen welke delen van onze activiteiten strategisch zijn. Die moeten we behouden en misschien moeten we voor andere delen alternatieven zoeken." BERROZPE. "De schuldratio is te hoog. We moeten de financiële structuur van het bedrijf verbeteren. Het is een complexe puzzel. Ontex genereerde niet voldoende cash. De cash is gebruikt om de groei te verzekeren en niet om de schulden te verkleinen. Dat wordt een belangrijke focus voor mij." BERROZPE. "We moeten focussen en heel duidelijk zijn over waar we willen groeien. De incontinentieproducten voor volwassenen bijvoorbeeld zijn goed voor 35 procent van onze business. Dat is een groeimotor voor het bedrijf. In de komende tien jaar komt er een half miljard mensen bij in de leeftijdscategorie die deze producten nodig heeft. We moeten ook marktaandeel terugwinnen van onze concurrenten. Daarvoor moeten we een efficiëntere onderneming worden met een lagere kostenbasis. Een andere zakenkans is de Noord-Amerikaanse markt, waar we de laatste jaren met dubbele cijfers groeien. Daarom bouwen we een fabriek in North Carolina." BERROZPE. "Ik ben niet bang van de concurrentie. Concurrentie daagt je uit om altijd voor de beste oplossing te gaan. Ontex is drie keer groter dan onze achtervolgende concurrent. We moeten meer gebruikmaken van dat schaalvoordeel." BERROZPE. "Ontex heeft zijn beloftes niet waargemaakt en het bedrijf is daar zwaar voor afgestraft. Om het vertrouwen van de financiële markten terug te winnen, moeten we een duidelijke strategie en realistische ambities hebben. We moeten de verwachtingen managen en de geloofwaardigheid van het bedrijf weer opbouwen. Dat kan alleen door resultaten te boeken. "Er zijn ook harde feiten. Er is veel geïnvesteerd in de internationale expansie, maar er was geen return. Onze organische omzetgroei ligt lager dan die van onze concurrenten. We hebben onze marge niet kunnen optrekken. Er is onvoldoende gesnoeid in de kosten. En alle geleverde inspanningen zijn weggeveegd door de tegenwind van de grondstoffenprijzen en de valutaschommelingen. Er was op een bepaald moment ook onzekerheid over de strategie. "Vandaag zie ik veel mogelijkheden om het beter te doen. De koers van het aandeel kan gemakkelijk verdubbelen. Maar we hebben een heldere strategie nodig. Ik heb al met veel stakeholders gepraat. Ik heb niets nieuws geleerd, maar de uitdagingen zijn nog groter dan ik dacht. Het zal tijd vergen om ze aan te pakken. Zodra we resultaten boeken, kan het tij snel keren. Ontex staat niet dicht bij het bankroet." BERROZPE. "Je moet een vechter zijn om deze situatie aan te pakken. Ik ben een vechter. Ik heb altijd moeten vechten om iets te bereiken. Ik moest gaan werken om mijn universitaire studie te betalen. Ik ben bescheiden, maar ik ben ervan overtuigd dat we dit kunnen. We komen er wel."