Poult werd in 1883 opgericht en is de op een na grootste koekjesverkoper van Frankrijk. Onlangs gooide het zijn bedrijfsvoering volkomen om. De onderneming sleutelde aan haar operationele structuur en schrapte niet alleen nutteloos geachte hiërarchische niveaus, maar ook haar directiecomité.
...

Poult werd in 1883 opgericht en is de op een na grootste koekjesverkoper van Frankrijk. Onlangs gooide het zijn bedrijfsvoering volkomen om. De onderneming sleutelde aan haar operationele structuur en schrapte niet alleen nutteloos geachte hiërarchische niveaus, maar ook haar directiecomité. Keuzes die misschien verrassen, maar die wel de vrucht zijn van een langdurige denkoefening in de schoot van het bedrijf. Een van de drijvende krachten achter de verandering is Robert Collart, ex-chief happiness officer van Poult. In zijn ogen was het de hoogste tijd om het bedrijf onder de loep te nemen. "Veel ondernemingen passen nog altijd modellen toe die dateren uit de 19de eeuw. Nochtans botsen de klassieke productiemethodes, zoals het taylorstelsel, vandaag duidelijk op hun grenzen." Daarmee verwijst Collart naar de wetenschappelijke bedrijfsvoering, waarvan de assemblagelijn bij Ford begin negentiende eeuw het eerste bekende voorbeeld was. Zowel de samenleving als de verwachtingen van de werknemers zijn veranderd, vindt de Fransman, die zich nu bezighoudt met managementinnovatie bij Agilemaker, een onderneming gespecialiseerd in wendbaar management. Poult sleutelde niet alleen aan zijn organisatie, maar maakte ook werk van initiatieven die het welzijn van de 800 medewerkers ten goede moeten komen. Zo worden er cursussen intrapreneurship en leiderschap georganiseerd. Die moeten iedereen de kans geven zijn of haar capaciteiten te ontwikkelen. De kennisoverdracht gebeurt rechtstreeks, in kleine groepjes. Het koekjesbedrijf stelt ook alles in het werk om de zin voor initiatief bij zijn medewerkers aan te wakkeren. Voortaan kunnen de arbeiders en de bedienden een professioneel project voorstellen. Een interne incubator onderzoekt de voorstellen en steunt de meest overtuigende projecten. Wie hiërarchische reorganisatie zegt, zegt ook herschikking van de verantwoordelijkheden. Het koekjesbedrijf is nu opgedeeld in zo'n dozijn 'families', die overeenstemmen met de productgamma's zoals cookies, ontbijtkoekjes, enzovoort. Elke familie draagt de volle verantwoordelijkheid voor haar specialiteit en bij belangrijke beslissingen mogen alle werknemers hun zegje doen. "Moet er bijvoorbeeld worden geïnvesteerd, dan komen de vertegenwoordigers van alle families samen om te beslissen hoe de fondsen worden verdeeld. De beslissing wordt collectief genomen, rekening houdend met de behoeften en de voorstellen", zegt Robert Collart. Dat heeft het voordeel dat het personeel de keuzes beter begrijpt en aanvaardt. "Nu weet iedereen waarom bepaalde investeringen gebeuren. De vertegenwoordigers die aan de vergaderingen deelnemen zijn geen chefs, enkel woordvoerders. Zij delen mee wat hun familie heeft beslist. Omdat de werknemers betrokken worden bij de besluitvorming, hebben ze niet langer het gevoel dat alles boven hun hoofden wordt beslist." Daar zijn volgens de managementspecialist nogal wat voordelen aan verbonden. "Het systeem draagt echt bij tot meer welzijn op het werk, wat cruciaal is voor de goede werking. Is het personeel gelukkig, dan ligt de productiviteit hoger. Uiteraard is het eerst even afwachten en blijkt dat pas in een tweede fase ook uit de cijfers." Inmiddels mag de nieuwe aanpak dan al goed ingeburgerd zijn, toch was het niet zo eenvoudig om opnieuw verantwoordelijkheid te koppelen aan het werk van de arbeiders en de bedienden. "Het is inderdaad minder simpel dan het lijkt. Sommigen doen hier al decennialang dezelfde job. Plots moesten die mensen hun mening geven, terwijl die tijdens hun hele loopbaan nog nooit was gevraagd. In het begin waren sommigen ontredderd, ze wisten niet wat hen overkwam. Hen was elke verantwoordelijkheid ontnomen. Absurd als je bedenkt dat ze, wanneer ze na het werk naar huis gaan, gezinshoofden zijn die zich wellicht nog voor allerhande projecten inzetten en voortdurend belangrijke beslissingen moeten nemen." Volgens Robert Collart is het essentieel om de klassieke denkpatronen over werk te doorbreken. Hij heeft het niet alleen over verantwoordelijkheden. Een aantal gewoontes - en dat zijn niet per se goede - zitten nog altijd vastgeworteld in de geesten van de medewerkers. "Er doen in het bedrijfsleven nog altijd veel misvattingen de ronde: 'Ik kan niemand vertrouwen, dus ik moet wel controleren', 'Ik geloof niet dat een team zichzelf kan sturen, dus ik moet wel doelstellingen opleggen'. Het zijn maar enkele van de wijdverbreide en nochtans totaal verkeerde ideeën." Zulke zaken veranderen duurt jaren. "Poult heeft er bijna tien jaar over gedaan om alles rond te krijgen", zegt Robert Collart. "Wie dit pad inslaat, weet sowieso niet hoe hij het precies moet aanpakken, want elk bedrijf heeft zijn eigen geschiedenis en organisatie. Een mirakelrecept bestaat niet." De Fransman vindt dat deze veranderingen evenzeer in grote bedrijven als in kmo's kunnen en weet dat bedrijfsleiders er open voor staan. "Toen wij in 2005 ons project uiteenzetten, versleet men ons bijna voor gek", herinnert hij zich. "Vandaag laten veel bedrijfsleiders zich inspireren door de aanpak van Poult." Soms is er nog wat koudwatervrees, maar dat Poult knap werk heeft geleverd, wordt algemeen erkend. Sinds iets minder dan tien jaar rijgt de koekjesfabrikant de prijzen voor zijn nieuwe managementaanpak aan elkaar. Het bewijs dat de geesten evolueren? "Als ik zie wat ze nog doceren aan de businessscholen in België en in Frankrijk, vind ik dat we nog een hele weg af te leggen hebben voor de mentaliteit echt veranderd zal zijn. Maar het gaat vooruit", besluit Robert Collart.